Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов - [17]

После вопросов «Кто будет заниматься проектом? Кто ваша команда? Сколько лет вы занимаетесь свиноводством?» большинство проектов отсеивалось само собой. Фактор команды проекта здесь играл одну из ключевых ролей. Бизнес-планы халявщиков можно было выкидывать в помойку, даже не читая. Исключения составляли холдинги, работающие в области сельского хозяйства и/или пищевой промышленности, выстраивающие вертикально интегрированные цепочки от сырьевой базы до готовой продукции.

Конечно, говоря о проектном финансировании, понятие «команда проекта» следует понимать в более широком смысле. Команда – это не только топ-менеджеры и ключевые специалисты, но и технические, юридические и финансовые консультанты, генподрядчик, поставщик ключевого оборудования и инжиниринговая компания, финансирующий банк и инвесторы. Только работая в команде на один результат, эффективно планируя и координируя свою работу, можно реализовать по-настоящему масштабные и эффективные проекты.

Пользуясь случаем, хочу выразить свое удивление в адрес некоторых региональных российских предпринимателей, которые, приступая к реализации проектов стоимостью в десятки, а то и в сотни миллионов долларов, пытаются сэкономить на зарплате команды проекта. Найти кого-то за $4–5 тыс. в месяц (с кучей дипломов и небольшим опытом релевантной работы) вместо того, чтобы взять опытнейших профессионалов за $10–15 тыс. в месяц и положить им хороший бонус по итогам успешного запуска проекта. Это жлобство на грани слабоумия очень дорого обходится и банку, и акционерам в конечном итоге. Стоимость ошибок, совершенных недостаточно опытной и квалифицированной командой на таких проектах исчисляется миллионами, и даже десятками миллионов долларов. А может и просто привести к полному провалу проекта. Я не знаю, когда в России удастся поломать эту нищенскую ментальность – экономить копейки на зарплатах ключевых лиц команды. Когда наконец-то покупку такого нематериального актива, как команда, станут считать более важными инвестиционными затратами, чем покупка железа в виде производственной линии, и включать их в сумму общей потребности в инвестициях. Затраты на команду – это по сути инвестиционные, а не операционные расходы. Эти дополнительные $1–2 млн для 5–10 ключевых членов команды на фоне $50–100 млн стоимости оборудования и СМР (строительно-монтажные работы) – копейки. Но зато вероятность успешной реализации проекта повышается в разы.

Банкиры, на мой взгляд, как раз и должны быть теми людьми, которые могут ломать эту совковую ментальность в заемщиках, ведь у них есть сильный рычаг воздействия: не будет сильной и опытной команды – не будет кредита. И это надо делать, если вы не хотите через год-другой тратить половину своего рабочего времени на работу с новым проблемным кредитом (да таким по сумме, что о просрочке даже страшно будет думать!).

Варианты минимизации риска, связанного с качеством команды проекта

• Включение в команду высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы в профильных областях. Согласование данных кандидатур с банком до момента предоставления кредита.

• Привлечение в управление проектом независимых финансовых и технических консультантов.

При этом отсутствие профессиональной команды при проектном финансировании является весомой причиной для отказа банком в финансировании проекта.

6. Риски завершения проекта (completion risks)

К этой группе рисков я бы отнес весь спектр рисков, реализация которых может привести к невозможности окончания строительства объекта и ввода его в эксплуатацию (за исключением рисков недофинансирования). В первую очередь это технологические, строительные, инфраструктурные и административные риски, подробно описанные далее.

Данные риски особенно высоки в случае:

• наличия большого числа поставщиков оборудования при отсутствии компании-интегратора, несущего ответственность за конечный результат;

• наличия большого числа подрядчиков при отсутствии опытного генерального подрядчика;

• отсутствия полного пакета проектно-сметной и исходно-разрешительной документации и оформленных прав на землю под объектом строительства;

• слабой юридической и финансовой проработки ключевых контрактов инвестиционной фазы проекта.

Тему рисков успешного завершения инвестиционной фазы проекта я хотел бы начать с одной яркой истории из своей практики.

История про самый неудачный проект

Бывают неудачные инвестиционные проекты, однако проект, о котором я хочу рассказать, мог бы возглавить хит-парад провальных проектов. В нем удивительным образом реализовались одновременно несколько рисков, каждый из которых сам по себе «являлся несовместимым с жизнью», ну а все, вместе взятые… Еще этот проект олицетворяет собой редкий пример живучести, когда, несмотря на все финансовые теории, законы микроэкономики и здравого смысла, предприятие продолжает существовать вопреки…

Когда я пришел работать в банк, этот проблемный проект достался мне как боевое крещение, как переходящее красное знамя, которое я нес до своего ухода из банка.

Во второй половине 1990-х в российских регионах о такой форме кредитования, как проектное финансирование, почти никто ничего не слышал, не было хороших учебников по проектному финансированию, не было опыта. Поэтому новое направление осваивали, как водится на Руси, с помощью здравого смысла, мата (тихо и про себя) и регламентов, спускаемых свыше. А опыт – «сын ошибок трудных» – рождался в результате ночных бдений за рабочим столом, вызовов «на ковер», бесконечной череды переговоров с заемщиками и инвесторами, последующего анализа «полетов» и усвоения уроков. Как писал Роберт Кийосаки, «когда жизнь хочет нас чему-то научить – она бьет нас».