Миллиардер из Кремниевой долины - [66]

Вместе эти монстры высоких технологий являются ведущими в тех областях, которые у людей ассоциируются с будущим. Опальная Microsoft воспринимается как новость вчерашнего дня. Недавнее исследование Pew Research Center показало, что из опубликованных за год технических статей 15 % посвящены Apple, 11 % – Google и только 3 % – Microsoft. Как могла компания, бывшая когда-то лидером технологии и развития, пасть так низко? Это трудный вопрос, уходящий корнями на десятилетия назад, но, на мой взгляд, можно выделить три главных фактора: размах, культура и лидерство.

Очевидный ответ состоит в том, что Microsoft неимоверно разрослась и не сумела справиться с последствиями. Когда я ушел из компании, в ней насчитывалось меньше пятисот работников. К 1990 году их стало больше пяти тысяч; к 2000-му – около сорока тысяч; сегодня – более девяноста тысяч. При таких масштабах неизбежны «ползучие» изменения в культуре корпорации, если только не бороться с ними нещадно. Чтобы избежать серости и посредственности, необходимо безжалостно избавляться от слабых работников. Microsoft не справилась с этим. Один из руководителей недавно признался мне:

– Жаль, что я не могу пристрелить каждого четвертого.

Самое главное, что у лидера отрасли не должно быть самоуспокоенности. Еще не так давно Microsoft следовала девизу, с которым Билл и я начинали: «Мы устанавливаем стандарты». Но скажем честно и откровенно: в Редмонде нет никого, кто мог бы повторить это сегодня.

В 2009 и 2010 годах я встречался за обедом с людьми, недавно покинувшими компанию. Все они повторяли одно: слишком много полукомпетентных менеджеров, слишком много внутренней политики между удельными княжествами главных линий продуктов. Windows Vista явственно показала, что дела совсем плохи. Вышедшая с опозданием в 2007 году, она стала обязательной шуткой для экспертов и легкой мишенью для издевательских рекламных роликов Apple. Как могла Microsoft допустить, чтобы такое случилось с ее знаковым продуктом?

Провал Vista, как всякая неудача подобного масштаба, стал результатом многочисленных просчетов, начиная с изначально непомерного размаха. Сказалось и то, что огромную базу исходных кодов Windows было все труднее тестировать и изменять. И все равно в основном проблемы сводятся к главному промаху. Высшее руководство не обратило должного внимания на разработку Vista, а затем дало добро на поставки совершенно сырого продукта.

Microsoft встряхнулась, поставив Стивена Синофски, настоящего сержанта-инструктора, руководить разработкой Windows 7, преемницы Vista. Но проблемы культуры в целом решить сложнее. Когда мы с Биллом начинали, у нас были четко определенные цели – языки для микропроцессора. Мы были программистами, писавшими программы для других программистов и продававшими лицензии производителям компьютеров. Наша сделка с IBM по DOS ознаменовала отход от надежной основной базы. Если беретесь продавать операционные системы, а потом GUI-приложения и текстовые редакторы, вы отправляете продукт непосредственно конечному пользователю. Microsoft за три десятилетия никогда не прекращала своих усилий на этой арене, продолжает работать в этой области и теперь. Но никогда сильной стороной компании не было умение создать продукт, от которого у клиентов захватило бы дух.

Для Microsoft эта история отражена теперь в противоречиях между продуктами для конечного пользователя и продуктами для «предприятий» – серверного корпоративного рынка. Корпоративное программное обеспечение – дойная корова, приносящая четверть доходов компании и позволившая добиться рекордной прибыли (еще 32 % доходов дает деловое программное обеспечение, в основном Office для корпораций). В результате усилия Microsoft неизбежно направляются в сторону менеджеров по вычислительной технике крупных клиентов, а не на покупателей. В компании все еще силен дух конкуренции – его поддерживают все, начиная от исполнительного директора. Но если вы «номер первый в оптовой продаже сантехники», как выразилась недавно New York Times, инновации перестают быть естественной потребностью. Может, вы и хотите инноваций, но это все равно что пытаться преодолеть силу притяжения.

Сегодня Microsoft протянула щупальца в десятки областей – от бухучета для малого бизнеса до веб-камер. Но разнообразные усилия могут отвлекать от необходимой сосредоточенности на ключевом продукте и стратегических инициативах. В самом начале мы недооценили базы данных. Не упади IBM в наши объятия, Microsoft осталась бы мелкой сошкой в операционных системах; не постучись в нашу дверь Чарльз Симони, мы легко пролетели бы мимо текстового процессора – никто в компании не представлял, как его писать. В этих и других секторах рынка Microsoft преуспела, быстро подхватывая чужие идеи – таков был принцип компании от MS-DOS до Windows, Word и Excel.

Стив Балмер в середине девяностых задал строгие рамки стратегии: «[Конкуренцию] можно выиграть. Но единственный путь для этого – изучать конкурента, знать, что знает он, делать, что делает он, наблюдать, наблюдать, наблюдать. Заглядывать со всех сторон, использовать опыт, клонировать, брать любую их хорошую идею и превращать ее в нашу хорошую идею». Для компании с главной долей на рынке и бездонными средствами на «военные» расходы это идеальный подход: минимум риска, максимум отдачи.