Миллиардер из Кремниевой долины - [104]

Более того, наши крупнейшие приобретения были второсортными и третьесортными. Большинство систем Falcon располагалось в отдаленных районах Южной Калифорнии и предлагали всего 35 каналов – примерно треть нормального предложения в отрасли. Чтобы поправить положение, требовались громадные вливания капитала, и еще большие – чтобы обновить инфраструктуру компании. И даже после этого наши прибыли будут нищенскими по сравнению с операторами в крупных городах.

В октябре 1999 года, мечтая о присутствии в Нью-Йорке и других мегаполисах, я вложил 1,6 миллиарда в RCN, высокопроизводительный оптоволоконный «надстройщик», который пытался увести клиентов у окопавшихся кабельных операторов. Проблема состояла в том, что у RCN не было достаточно клиентов, чтобы оправдать затраты на создание своей сети. Подточенная нескончаемыми потерями и сокрушительными долгами, компания в конце концов в 2004 году подпала под действие главы 11 Кодекса о банкротстве. Через несколько месяцев она ушла от банкротства с назначением нового руководства, но от моих инвестиций, по сути, ничего не осталось.

Когда я пытался заняться кабельной связью в новом веке, все составляющие были против меня: компания, перебравшая кредитов, жесткая конкуренция со стороны провайдеров спутниковой связи, исполнительный директор – махинатор и полное отсутствие у меня понимания финансовых особенностей отрасли. Затем, в 2000 году, технологический пузырь лопнул. Планы вторичного размещения акций Charter, нужного для вливания капитала, пришлось отменить. Уолл-стрит скептически посматривала на балансовые отчеты кабельных провайдеров, и стоимость компании упала.

Мы повисли на волоске.

В интервью для Cable World в ноябре 2000 года Джерри Кента спросили: «Каково быть ведущим в “Соединенном мире” Пола Аллена?»

Кент ответил: «Когда человек доверяет управление семимиллиардными инвестициями… это значит, что на нас лежит серьезная ответственность – работать».

Произнося правильные слова на публике, Кент за закрытыми дверями работал с перебоями. Осенью 2001 года (сразу после 9 сентября) он подал – мне тогда показалось, под влиянием минуты – заявление об уходе.

Год спустя клиентская база Charter достигла 7 миллионов подписчиков. Но когда технический спад превратился в крах, кабельные операторы серьезно пострадали. Adelphia дошла до банкротства, которое еще ухудшило отношение Уолл-стрит к отрасли в целом. Стоимость в пересчете на одного подписчика снизилась на треть и больше. Обремененные большими долгами компании (и Charter в их числе) оценивались в десять раз меньше операционного потока наличности, значительно меньше того, что я потратил. Акции, год назад стоившие 25 долларов, упали на 80 %.

Летом я узнал, что проводится федеральное расследование в отношении менеджмента Charter, подозреваемого в финансовых махинациях; было выдвинуто обвинение против четырех топ-менеджеров. От нашей репутации не осталось ничего, цена акций совсем упала, временами опускаясь ниже доллара. Долг Charter достиг 17 миллиардов. Мотивы внезапной отставки Джерри Кента стала для меня понятней. Возможно, он видел серьезные проблемы, ожидающие Charter.

Когда я обрисовал положение Дэвиду Геффену, он сказал:

– Вам так мало помогали!

А потом перешел собственно к совету:

– Вот что вам нужно сделать. Отправляйтесь в Нью-Йорк и найдите лучших адвокатов, лучших специалистов по реструктурированию – тех, кто действительно понимает.

Я нанял в Нью-Йорке фирму Skadden, Arps для юридической поддержки Vulcan и Миллера Бакфайера для стратегического планирования. Кроме того, мы привлекли банк Lazard Freres для консультаций по инвестициям. В ужасной ситуации мы наконец-то обратились за помощью к нужным людям.

Сторонний финансовый анализ и отрезвил, и обнадежил. Из 20 миллиардов стоимости Charter 85 % составляли долги, кредит, который продолжал глотать весь приток денежных средств и еще чуть-чуть. Однако с учетом завершения обновления наших фондов, заключили эксперты, размер задолженности снизится до более приемлемого к 2010 году. Мне стало немного спокойнее. Раз финансы стабилизировались, я был уверен, что мы сможем ускорить инновации для развития бизнеса.

Однако аналитики отметили и подвох: «Проблема, стоящая перед кабельной связью сегодня, связана с необходимостью эффективно вывести на рынок основные и дополнительные услуги в условиях нарастающей конкуренции». Впоследствии конкуренция оказалась намного жестче, чем ожидалось. И мы не смогли с ней справиться.

Преемник Джерри Кента, Карл Вогель, изо всех сил старался отсрочить платежи по кредитам, чтобы оставить нас на плаву. К сожалению, и с основной деятельностью у компании все было очень не гладко. В кабельном бизнесе необходимо не покладая рук проверять все детали клиентской службы: от уровня цен до того, сколько раз выезжал техник, чтобы решить проблему клиента. На мой взгляд, Карл не справлялся с этой стороной дела.

Годами я делал все, чтобы кабельная отрасль победила конкурентов из спутниковой и телефонной связи, быстрее вводя цифровые видеорекордеры и систему видео по запросу. Я знал, что клиентам понравятся эти функции. У меня все это давно работает в самодельной мультимедийной системе, и мои гости – а среди них и некоторые лидеры отрасли – очень хвалили результат. Однако когда Cox и Cablevision начали более агрессивно распространять устройства цифровой видеозаписи (вместе с высокоскоростной телефонной службой, комплектами телевидение-телефон-Интернет и, позже, телевидением высокой четкости), Charter не хватило финансов и сосредоточенности, чтобы с ними конкурировать.