Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все - [4]

– Вот ужас! Да вы просто маньяк, – пошутила Хелен.

– Знаю, знаю, – развел руками Фил в знак самоуничижения. – Так вот, в экономике учат принципу под названием стоимость переключения. Как правило, он касается расходов на переключение с одного поставщика на другого. Давайте представим, что вы переключились с поставщика из Канзаса, которого упомянула Салли, на его коллегу, скажем, из Китая. Каковы в этом случае были бы расходы вашей компании?

– Ой, – ответила Хелен, – они были бы огромны. Мы потратили бы на это очень много времени, необходимого для основательного знакомства с новым поставщиком. Нам, возможно, даже пришлось бы выучить новый язык. Мы могли бы сэкономить на закупке товаров, но много потеряли на доставке. Мы совершенно к этому не готовы.

Стоимость переключения приходится платить тогда, когда люди вынуждены несколько раз возвращаться и пересматривать то, что они сделали, прежде чем они смогут завершить работу над задачей. Чем сложнее задача… тем выше эта стоимость.

Time Management, Гарвардская школа бизнеса

– Ну конечно, – сказал Фил. – Стоимость переключения может сделать переключение такого рода для вашей компании крайне неудачным решением, по крайней мере на данный момент.

– Те же самые правила применимы, когда вы переключаетесь между задачами. Всякий раз, когда происходит переключение с одних действий или процессов мышления на другие, это чего-то да стоит. Возможно, это стоит не так дорого, как, скажем, переключение с Канзаса на Китай, но тем не менее… Мы не можем назвать это микростоимостью переключения.

Хелен кивнула.

– Думаю, что понимаю вашу мысль.

– Отлично. В таком случае давайте вернемся чуть назад и проанализируем пример с прерванным электронным письмом. Какова стоимость переключения в этом случае?

– Хм, – произнесла Хелен задумчиво, – я трачу некоторое время, когда переключаюсь с электронной почты, чтобы выслушать свою сотрудницу. Но поскольку на самом деле я не уделяю вопросу все свое внимание, то просто зря теряю время. Мне приходится просить сотрудницу повторить вопрос. Потом, когда она его повторяет и я наконец сосредотачиваюсь, мне приходится переключаться снова. – Она посидела минутку, обдумывая, что сказать. – Я полностью теряю мысль, которая была у меня раньше, а потому вынуждена искать, на чем остановилась в электронном письме. И только потом начинаю печатать снова. Вот это да!

Мы обнаруживаем: чем дольше работник отвлекается на постороннее вмешательство, тем более вероятно, что он и далее будет отвлекаться и не выполнит задачу в этот же день.

Исследование, проведенное кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне

Фил начал замечать на лице Хелен тень понимания.

– Так сколько времени вы в действительности тратите на эти быстрые вопросы, Хелен?

Хелен задохнулась.

– Вполне вероятно, целых пять минут!

– Именно.

Фил снова поднял изображение «часа Хелен».

– Давайте еще раз посмотрим на эту картинку. Каждая ее вертикальная линия отображает переключение. Перед тем как мы рассмотрим, сколько времени вы теряете, давайте поговорим о разных видах переключений, которые вы делаете по ходу.

Чаще всего нашу работу прерывают:

– коллега, зашедший на минутку;

– вызов куда-либо или добровольный выход из-за стола;

– получение нового электронного письма;

– переключение на другое задание в компьютере;

– телефонный звонок.

Исследование, проведенное кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне

– Некоторые из этих переключений инициируете вы сами. Назовем их активными переключениями. В это время вы решаете переключиться между задачами, чтобы позвонить кому-то, встать из-за стола, поговорить с кем-то или проверить электронную почту. Каждый раз, когда переключение совершаете именно вы, – это активное переключение.

Все остальные переключения можно считать пассивными. Их инициирует кто-то (или что-то) со стороны. Примеры пассивного переключения – это автоматическое уведомление о приходе электронной почты, звонок мобильного телефона или чей-то визит в ваш кабинет без предварительной договоренности.

Хелен вздохнула и покачала головой.

– Как по мне, готова биться об заклад, что пассивные прерывания хуже всего.

– Возможно, – добавил Фил. – Как правило, чем больше у сотрудника служебных обязанностей, чем больше он ответственен перед руководством, тем больше подвергается пассивным прерываниям. Поэтому ваш случай меня совсем не удивляет.

Хелен показала рукой на дверь.

– Но как же сделать так, чтобы люди не досаждали мне с утра до вечера. Никак! Без моего участия все начнет разваливаться.

Фил поднял вверх ладони, показывая, что Хелен нужно успокоиться.

– Мы перейдем к решению этой проблемы чуть позже. Сначала давайте рассмотрим последовательность всех этих пассивных и активных переключений. Представьте, что на протяжении этого часа, который мы с вами обсуждаем, вы просматриваете финансовые документы компании. – Фил указал на первую строчку рядом со словом «посетитель». – Первое переключение происходит, когда на десятой минуте этого часа кто-то заходит в ваш кабинет и прерывает просмотр. Когда мы обсуждали пример прерванного электронного письма, вы оценили, что в среднем теряете на этом пять минут. – Фил вписал в рисунок слова «