Методы спецназа для руководителей - [6]

Устойчивость управлениядостигается: правильным уяснением задачи, поставленной старшим начальником; настойчивым проведением в жизнь принятых решений; умелой организацией работы на средствах связи; поддержанием устойчивой связи со старшим начальником, с подчиненными и взаимодействующими подразделениями.

Непрерывность управлениядостигается: постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки; своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным; умелым использованием средств связи; восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.

Оперативность управлениядостигается: быстрым реагированием на изменение обстановки; свое временным влиянием на действия подразделений в интересах выполнения поставленных задач.

Скрытность управлениядостигается: скрытным размещением и перемещением командно-наблюдательного пункта (командира в боевом порядке); строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи, установленных режимов их работы и мер радио маскировки; воспитанием личного состава в духе высокой бдительности.

Управление подразделениями (огневыми средствами, личным составом) организуется и осуществляется на основе решения командира[10 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].

Одна риелторская компания организовала работу по продаже домов в коттеджном поселке следующим образом. Менеджеры по продажам работали в автономном режиме, имея проценты со сделок. Руководство полагало, что, достигая своих целей, связанных с улучшением материального положения, сотрудники автоматически будут реализовывать и стратегические цели компании, выражающиеся как минимум в увеличении прибыли. При этом считалось, что, если предоставить коллективу максимум свободы, он сам сможет организовать свою работу наиболее эффективным образом, а компания снизит затраты на администрирование и контроль. В то же время компания не пожалела средств на рекламу проекта. Были разработаны прекрасные буклеты, на трассе по направлению к поселку установили рекламные щиты. Стали поступать звонки и начался просмотр объектов недвижимости потенциальными покупателями. Однако в результате анализа работы команды менеджеров по продажам было установлено, что коллектив действительно «самоорганизовался». В команде появились свои «стандарты» работы с клиентами, свои целевые показатели. Каждый зарабатывал на предоставленном ему участке столько, сколько считал лично для себя необходимым и достаточным. Зачастую менеджеру по продажам было проще сделать клиенту максимальную скидку, чем выявить его истинные потребности и обосновать все преимущества конкретного объекта недвижимости. Ведь для достижения чего-то большего необходимы дополнительные усилия, а если планку каждый для себя ставит сам и нет стратегических сверхзадач, то, скорее всего, коллектив выберет средний уровень или этот уровень будет определять не слишком амбициозный неформальный лидер. Цена такой излишней свободы и связанной с ней небрежности в работе продавцов – недополученная компанией прибыль и потеря потенциальных клиентов.

Но существуют также и примеры прямо противоположного подхода.

Так, компания, являвшаяся абсолютным лидером в своей отрасли, перешла на полностью ручное управление розничными продажами. Генеральный директор компании, имеющей более сотни торговых точек, лично принимал по телефону отчеты от каждого магазина о продажах за неделю, определяя по результатам работы процент премиальных или лишая сотрудников бонусных выплат. В своей работе руководитель следовал принципу: «Лучшее доверие – это личный контроль». В результате, он стал заложником собственного стиля управления. Малейшее ослабление контроля сразу приводило к снижению дисциплины и отрицательно сказывалось на результатах продаж.

Рис. 5. В потоке информации

Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.

Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.

Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?

Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.