Методы принятия решений - [33]

В-третьих, если на кон поставлены интересы многих, лидер заставляет сотрудника изменить свое поведение. Например, просит группу выдвинуть аргументы в пользу позиции, которая раньше не высказывалась. Или предлагает сотруднику взглянуть на проблему с иной профессиональной точки зрения: скажем, руководитель операциями ставит себя на место маркетолога, а сотрудник низшего звена – на место гендиректора.

Наконец, лидер может предложить сотрудникам, которые не в состоянии найти выход из сомнительной ситуации, пересмотреть основные факты и оценки, собрать дополнительную информацию. Зачастую спорщики настолько увлекаются дискуссией, что оказываются в тупике. Разгорается эмоциональный конфликт. Напряжение можно снять, предложив участникам пересмотреть свои позиции по данному вопросу. Например, когда в компании Enron возникают разногласия по вопросу продвижения товара или развития нового рынка, руководители стараются быстрее сосредоточить разговор на особенностях структуры отрасли или оценке рынка и предпочтений клиентов. Сотрудники быстро находят точки соприкосновения, определяют области разногласий и затем обсуждают конкретные вопросы.

Внимательное отношение к сотрудникам

Когда все альтернативы будут отброшены, окончательное решение наверняка устроит не всех. Иногда сотрудники открыто сопротивляются решению, порой – неохотно с ним соглашаются. От чего это зависит? В первую очередь – от субъективного ощущения справедливости, или (если использовать научный термин) процедурной справедливости. Окончательный вердикт выносит лидер, проявляя при этом гибкость: сотрудники должны быть уверены в том, что с их мнением считаются. Ученые выяснили: когда процесс принятия решения воспринимается как справедливый, его участники охотнее реализуют поставленные задачи, даже если их мнение не было учтено. (Более подробно этот процесс описан в статье Чан Ким и Рене Моборн «Честный процесс: менеджмент в условиях экономики знаний», HBR, выпуск за июль – август 1997 года.)

Многие руководители приравнивают справедливость к возможности высказаться. Однако для подчиненных важно, чтобы начальник внимательно их выслушал и, прежде чем принять решение, учел их мнение. В опубликованной в 1999 году книге «Выживают только параноики» [4] председатель совета директоров Intel Энди Гроув объясняет разницу между двумя этими понятиями менеджерам среднего звена: «Вы должны быть услышаны и поняты – вот смысл вашего участия в процессе дискуссии. В споре побеждает одна сторона, но на окончательное решение влияют все мнения».

Защита против исследования – в действии: вторжение на Плая-Хирон и Карибский кризис

Один из самых ярких примеров, демонстрирующих разницу между исследованием и защитой, нам дала администрация Джона Кеннеди. В первые два года своего президентского срока Кеннеди пришлось принять два важнейших решения в области внешней политики: начать вторжение на Кубу в районе Плая-Хирон и найти выход из Карибского кризиса. Оба решения принимали министерские комитеты, состав и политические интересы которых во многом совпадали. Однако каждый из них использовал разные подходы.

Первый комитет, которому было поручено принять решение о целесообразности вторжения на Кубу небольшой армии подготовленных в США кубинских эмигрантов, проводил обсуждение по методу защиты. В результате решение оказалось неудачным. Едва заняв пост президента, Кеннеди узнал, что во время правления Эйзенхауэра ЦРУ уже готовило вторжение на Кубу. При поддержке Объединенного комитета начальников штабов руководство ЦРУ начало настаивать на операции, преуменьшая опасность и выборочно предоставляя информацию президенту, чтобы подкрепить свою точку зрения.

Из комитета были исключены известные специалисты по Латинской Америке из госдепартамента, так как их точка зрения не устраивала ЦРУ. Несколько сотрудников администрации Кеннеди выступили против этого плана, но не высказали своих аргументов, опасаясь проиграть защитникам позиции ЦРУ. В результате споров не было, потому что комитет не подверг анализу несколько важнейших обстоятельств. Например, никто не сомневался в том, что вторжение немедленно приведет к восстанию против Кастро. К тому же организаторы не учли, что от места высадки десанта до гор, где могли скрыться повстанцы, было больше 100 километров. В результате вторжение провалилось. Погибло около 100 человек, а остальные попали в плен. Эта неудача стала серьезным ударом для администрации Кеннеди и подорвала авторитет США в мире.

После неудачного вторжения на Кубу Кеннеди предпринял ряд шагов, в корне изменивших процесс выработки внешнеполитических решений: на смену защите пришло исследование. Во-первых, участники дискуссии должны были выступать в роли «универсальных скептиков» – бесстрастно и критически мыслить, а не представлять точку зрения своего департамента. Во-вторых, Роберту Кеннеди и Теодору Соренсену поручили исполнять роль «интеллектуальных надзирателей»: отслеживать все разногласия, выявлять слабые места и непроверенные утверждения. В-третьих, в комитетах отменили протоколы, формальную повестку дня и уравняли всех в праве голоса. В-четвертых, участники иногда делились на подгруппы, чтобы увеличить число рассматриваемых вариантов. Наконец, президент Кеннеди решил не участвовать в дебатах на ранней стадии обсуждения проблемы, чтобы не влиять на дальнейший ход дискуссии.