Методы принятия решений - [26]
В компании General Electric (GE), известной своими передовыми управленческими методиками, была разработана система из десяти взаимосвязанных социальных механизмов управления. Эти механизмы имеют решающее значение для успеха GE: они задают цели и устанавливают приоритеты (как для компании в целом, так и для ее подразделений), а также позволяют следить за достижением этих целей. Генеральный директор GE Джек Уэлч использует данную систему также для оценки работы руководителей каждого отдела и определения соответствующего уровня поощрений или взысканий.
Назову три механизма, породившие наибольшее число приверженцев: исполнительный совет корпорации, который собирается четыре раза в год; ежегодные совещания по вопросам управленческой и организационной эффективности, получившие название «сессия C»; наконец, ежегодные стратегические совещания, известные как S-1 и S-2. Подобные механизмы имеются в большинстве крупных организаций. Однако в GE они отличаются особой содержательностью, долгосрочностью, взаимосвязанностью, цельностью и определенностью.
Исполнительный совет корпорации созывается обычно на два с половиной дня. На этих заседаниях присутствуют высшие руководители GE. Они активно общаются, делятся опытом и знаниями, обсуждают последние тенденции. Эти топ-менеджеры обмениваются передовыми методами работы, вместе анализируют рыночную среду, выявляют наиболее привлекательные перспективы и определяют самые острые проблемы. У Уэлча появляется возможность давать менеджерам необходимые указания, изучать их стиль работы, мышления и сотрудничества. За последние 14 лет благодаря этим совещаниям в GE было внедрено десять инициатив, в том числе программа повышения качества «Шесть сигм» и анализ конкурентных возможностей компании на рынке электронной коммерции. Заседания исполнительного совета – зрелище не для слабонервных: порой дебаты напоминают настоящий словесный поединок. Но к концу созыва все участники совета прекрасно представляют себе как общекорпоративные приоритеты, так и свои личные обязанности.
На совещаниях «сессии C» Уэлч и старший вице-президент GE по работе с персоналом Билл Конэти встречаются с руководителями всех подразделений компании, а также с начальниками их кадровых служб. Обсуждаются вопросы лидерства и организационной эффективности. В ходе напряженных 12–14-часовых дискуссий участники говорят о творческом потенциале каждого подразделения и рассматривают его организационные приоритеты. Кто заслуживает повышения по службе? Кому полагается премия? Кому требуется дополнительное обучение? Как конкретно следует это реализовать? Кто не справляется со своими обязанностями? Непредвзятость и умение держать слово считаются на таких совещаниях обязательными качествами. По ходу обсуждения возможности подразделения связываются с его стратегией. По окончании каждого совещания Уэлч составляет памятку, в которой описывает основное содержание диалога и перечисляет принятые в ходе обсуждения решения. Благодаря применению этого механизма отбор и оценка персонала получили в GE особое развитие. Неудивительно, что эту компанию часто называют университетом директоров.
Примерно через два месяца после «сессии C» проводится совещание S-1, на котором, в частности, обсуждается ход выполнения мероприятий. Уэлч, финансовый директор и другие топ-менеджеры проводят встречи отдельно с каждым руководителем подразделения и его подчиненными и обсуждают стратегию действий на ближайшие три года. Она обязательно должна быть связана с общекорпоративными программами и инициативами, разработанными в ходе совещаний исполнительного совета. Уэлч и другие представители руководства компании скрупулезно анализируют стратегию и оценивают ее реалистичность. Обсуждение носит неформальный, откровенный, оживленный характер. Уэлч активно консультирует всех присутствующих по кадровым и экономическим вопросам, дает им ценные советы. Как и на совещаниях «сессии C», стратегические аспекты деятельности подразделения связываются с его приоритетами и возможностями в сфере организации бизнеса и управления персоналом. И снова в конце совещания Уэлч составляет памятку, в которой отмечает, каких действий он ожидает от руководителя подразделения по результатам диалога.
Совещания S-2 обычно проводятся в ноябре. Их формат аналогичен вышеописанному за одним исключением: обсуждение касается более краткосрочного периода (как правило, 12–15 месяцев). В данном случае участники дискуссии стараются увязать распределение ресурсов с текущими приоритетами.
Все перечисленные совещания в совокупности позволяют объединить отзывы о качестве работы персонала, принятие управленческих решений, оценку кадрового и организационного потенциала компании. Благодаря этому механизму удается увязать цели и результаты деятельности каждого подразделения с общекорпоративной стратегией и уделить внимание воспитанию нового поколения лидеров. От менеджеров же требуются постоянная сосредоточенность и ответственное отношение к делу. Кроме того, Уэлч использует эту возможность для того, чтобы объективно оценивать подчиненных, высказывать им свое мнение об их работе, делать полезные замечания, подчеркивать значение решительности и добросовестного выполнения своих обязанностей. Весь этот функциональный комплекс, возможно, следует признать самым долговечным конкурентным преимуществом компании GE.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Любой руководитель знает, что система обратной связи критически важна для повышения эффективности управления и полноценного профессионального развития сотрудников. Но как сформулировать свое мнение корректно, чтобы мотивировать сотрудников и не вызвать негативной реакции? Авторы этой книги — эксперты в области развития персонала предлагают множество практических советов: от методов конструктивной критики до способов оценивать выдающуюся работу. Вы узнаете, как сделать обратную связь частью ежедневного взаимодействия; научитесь планировать трудный разговор и оценивать эффективность работы сотрудника, когда результаты неочевидны; сможете определять причины профессиональных проблем и оптимизировать рабочие процессы.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам стратегического маркетинга.Если вы недовольны результатами работы вашего маркетингового отдела и хотите улучшить показатели продаж компании, эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных стратегическому маркетингу, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные на сегодняшний день. Из них вы узнаете, каковы преимущества клиентоориентированной стратегии, как с максимальной эффективностью использовать привязанность покупателей к бренду на протяжении всей их жизни, почему так важно учитывать специфику женской психологии и, самое главное: как выстроить правильную стратегию бренда и перестать выбрасывать деньги на ветер.
Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный управлению изменениями. Если ваша компания переживает серьезные перемены или вам это только предстоит, то эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных управлению изменениями, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные. Из книги вы узнаете, как составить четкий план проведения изменений в компании и оценить их эффективность, почему лидеру так важно быть уверенным в выбранном курсе, как сделать радикальные перемены менее болезненными и, пожалуй, самое главное: как подготовить сотрудников и максимально сократить естественное сопротивление любым переменам.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.