Методы принятия решений - [25]

На этом, однако, генеральный директор не остановился. Он лично написал главе немецкого филиала небольшое письмо, в котором разъяснил смысл имевшей место дискуссии и указал, какие действия необходимо предпринять. Через три месяца они снова встретились, на этот раз для обсуждения пересмотренной стратегии развития филиала. (Подробнее см. врезку «Препятствия для диалога».)

Принципы диалога в действии

Обстановка, в которой ведется диалог, не менее важна, чем сам диалог. Социальные механизмы управления в условиях деятельной корпоративной культуры охватывают человеческое поведение, для которого характерны четыре особенности: открытость, искренность, непринужденность и умение завершить диалог. Первая особенность – открытость диалога – означает, что исход дискуссии не запрограммирован, не предрешен заранее. Его участники честно рассматривают все предложения и ищут новые подходы. Лидер задает сотрудникам вопросы, такие как «Чего нам не хватает?», тем самым вовлекая их в обсуждение и демонстрируя, что готов выслушать все точки зрения. Он создает условия для свободного обмена мнениями, что способствует живой дискуссии, профессиональному росту и укреплению доверия.

Искренность и открытость не одно и то же. Первая предполагает готовность говорить о сокровенном, признавать оплошности и открыто обсуждать конфликты, разрушающие гармонию в коллективе. Искренние люди говорят то, что думают, а не то, чего ждут от них окружающие. Искренность помогает искоренить молчаливую ложь и негласные запреты, возникающие, когда люди вроде бы соглашаются с чем-то, но на самом деле считают иначе, только боятся об этом сказать. Искренность повышает эффективность, помогая избежать ненужных усилий и пересмотра принятых решений.

Если скованность подавляет искренность, то непринужденность, напротив, ее стимулирует. Когда участники дискуссии зажаты, а их реплики заранее известны, вся встреча проходит по тщательно срежиссированному и отрепетированному сценарию. Непринужденность оказывает обратное действие. Люди настроены более дружелюбно. Они не боятся задавать вопросы и честно на них отвечать. Такая раскованность наполняет людей энтузиазмом.

В то время как непринужденность помогает разрядить обстановку, умение правильно завершить диалог прививает дисциплину. Это означает, что в конце встречи ее участники четко представляют свои дальнейшие действия. В ходе открытого обсуждения распределяются обязанности и утверждаются сроки, что создает некую определенность. Способность вовремя закончить обсуждение – свидетельство силы личности лидера и его интеллектуальных возможностей. Неумение завершить дискуссию наряду с отсутствием четко очерченных прав и обязанностей – главная причина развития пассивной корпоративной культуры.

Прочный социально-управленческий механизм обязательно подразумевает все четыре указанные особенности. А насколько успешно он будет работать, зависит от руководителя.

Придя в компанию Electronic Data Systems (EDS) в начале 1999 года, Дик Браун решил создать корпоративную культуру, для которой идеалы сотрудничества, открытости и активности не были бы пустым звуком. Ему предстояла большая работа. Фирма EDS славилась талантливыми инициативными специалистами, однако ни одно совещание не обходилось без стычек между сотрудниками. В организации ценились герои-одиночки. У подразделений практически не было стимулов к сотрудничеству и обмену информацией. Интересы сотрудников игнорировались, а обязательства не выполнялись. В компании царила атмосфера неопределенности и нерешительности. Как сказал один ветеран EDS, «у нас постоянно проходили какие-то бесконечные совещания. Никто не мог и не хотел принимать конкретные решения. Да никто и не был обязан это делать. Безответственность царила полная». Экономические показатели EDS оставляли желать лучшего. Доходы застыли на одном уровне, прибыль упала, а котировки акций резко пошли вниз.

Ключевым принципом управленческой идеологии Брауна стал тезис о том, что «сотрудники ведут себя так, как им позволяет руководство». Вскоре после своего прихода в EDS он озаботился созданием социальных механизмов управления. Всего за год было сформировано шесть таких механизмов, каждый из которых ясно показал, что Браун не намерен мириться с безудержным индивидуализмом и информационной закрытостью. Один из механизмов – это так называемые отчетные совещания. Раз в месяц приблизительно сотня топ-менеджеров EDS, работающих в разных странах мира, принимает участие в селекторном совещании, в ходе которого подробно обсуждаются показатели за истекший месяц и положение в основных сферах бизнеса. Браун требует от участников телефонной конференции придерживаться определенных правил, в частности делиться с коллегами всеми необходимыми сведениями, ничего не утаивая. Между подразделениями больше не может быть информационных барьеров. Все должны знать, кто выполнил годовой план, кто превзошел целевые показатели, а кто не смог их достичь. Те, кто не добился плановых показателей, должны объяснить причину своей низкой результативности и рассказать, как они планируют выйти на приемлемый уровень. Недостаточно сказать, что проблема оценивается, изучается, анализируется. Как подчеркивает Браун, эти слова не могут принадлежать менеджеру, предпринимающему активные шаги для исправления ситуации. Это слова человека, который лишь готовится что-то предпринять. Если Браун слышит от менеджера такие речи, то неизменно задает ему два вопроса: «Что вы собираетесь делать, когда закончите анализ? Когда вы собираетесь приступать к практическим действиям?» Если сотрудник не хочет разочаровать Брауна своим ответом, он должен тут же принять решение и приступить к его исполнению.