Методы принятия решений - [14]
10. Не слишком ли оно радужно? Большинство предложений содержат прогнозы, примечательные своей оптимистичностью. Один способствующий этому фактор – это самонадеянность, из-за которой, к примеру, команда Девеша могла недооценить необходимость интеграции поглощенной компании и достижения синергии. Группы с успешной предысторией более подвержены этому искажению, чем другие, так что Девешу стоит быть особенно осторожным, если команда по развитию бизнеса находится в полосе везения.
Другой фактор, часто встречающийся в такой работе, – это ошибка планирования. Она возникает из-за «взгляда изнутри», мышления, сфокусированного только на данном конкретном случае и игнорирующего историю подобных проектов. Это сродни попытке предсказать будущее компании на основании только ее планов и препятствий, которых она опасается. «Внешний взгляд» на прогнозирование, напротив, основан на статистике и для предсказаний в основном использует аспекты широкого спектра проблем. Лизе не стоит забывать это, когда она рассматривает предложения своей команды. Использовала ли команда обратное (с внешней точки зрения) сравнение с подобными проектами при построении графика работ по завершению предложенного завода? Или она просто прикинула время, которое требуется на каждый этап, и просуммировала временные затраты – прямой (внутренний) взгляд, который часто приводит к недооценке?
Третий фактор – это неспособность предвидеть реакцию конкурентов на решение. К примеру, предлагая снизить цены, команда Боба не рассчитывала на предсказуемую реакцию конкурентов компании: начало ценовой войны.
Все эти искажения в большинстве организаций обостряются непредотвратимыми взаимодействиями (и зачастую путаницей) между прогнозами и приблизительными значениями, с одной стороны, и планами и целями – с другой.
Прогнозы должны быть точными, а цели – амбициозными, никак не наоборот.
Корректировка оптимистических искажений сложна, недостаточно просто попросить команду перепроверить свои прикидки. Принимающий решение должен возглавить команду, взглянув на нее со стороны, в противоположность авторам предложения, смотрящим изнутри.
Чтобы критиковать предложения эффективно и конструктивно, необходимо сделать контроль качества не индивидуальной, а групповой работой.
Организации реализуют это разными способами, но во всех хороших подходах имеют место три принципа. Во-первых, правильный настрой. Цель не в том, чтобы создать очередную бюрократическую процедуру или превратить контроль качества в еще один элемент «соответствия деятельности», который может быть делегирован отделу оценки рисков. Она в стимуляции дискуссий и споров. И, наконец, организации должны как минимум терпимо, а лучше с энтузиазмом относиться к несогласиям (пока они основаны на фактах, а не на личных предпочтениях).
Во-вторых, нужно менять ответственных за это людей, а не полагаться на полицию качества в лице единственного человека. Во многих компаниях, хотя бы в теории, для этого предполагается наличие функционального лидера, например вице-президента по финансам или директора по стратегическим вопросам. Но топ-менеджер, чьей основной деятельностью является критика других, быстро теряет политический капитал. Использование списка для оценки качества может уменьшить подобный эффект, так как топ-менеджера будут воспринимать как «просто делающего свою работу», но споры о высоком качестве вести все же не стоит.
В-третьих, они вносят в процесс разнообразие взглядов и смешение навыков. В некоторых фирмах создаются специальные команды критиков, которые просят людей со стороны или топ-менеджеров, переведенных из других отделов, просмотреть планы. Одна компания называет их «провокаторами» и заставляет играть эту роль для развития лидерства. Другая в качестве части процесса стратегического планирования систематически организует критику, для которой приглашает внешних экспертов. Обе компании явно задумались над своими процессами принятия решений, особенно включающими стратегическое планирование, и постарались отработать их. Они сделали процессы принятия решений источником конкурентного преимущества.
Существует несколько техник развития взгляда со стороны. Лиза могла бы составить список нескольких похожих инвестиционных проектов и попросить свою команду изучить, сколько времени понадобилось для их завершения, переходя, таким образом, от согласования внутренних данных непосредственно к текущему проекту. Иногда удаление информации, которая казалась ценной, приводит к лучшим приблизительным значениям. В некоторых ситуациях принимающие решение также могут поставить себя на место конкурентов. «Военные игры» – сильное средство от недостатка размышлений на тему реакции конкурентов на предпринимаемые действия.
11. Достаточно ли плох худший сценарий? Многие компании во время принятия важных решений просят стратегические команды предложить набор сценариев или хотя бы наилучший и наихудший. К сожалению, худший сценарий редко достаточно плох. Принимающий решение должен спросить: «Откуда взялся наихудший сценарий? Насколько он чувствителен к ходам наших конкурентов? Что может случиться из того, что мы не учли?»
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Любой руководитель знает, что система обратной связи критически важна для повышения эффективности управления и полноценного профессионального развития сотрудников. Но как сформулировать свое мнение корректно, чтобы мотивировать сотрудников и не вызвать негативной реакции? Авторы этой книги — эксперты в области развития персонала предлагают множество практических советов: от методов конструктивной критики до способов оценивать выдающуюся работу. Вы узнаете, как сделать обратную связь частью ежедневного взаимодействия; научитесь планировать трудный разговор и оценивать эффективность работы сотрудника, когда результаты неочевидны; сможете определять причины профессиональных проблем и оптимизировать рабочие процессы.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам стратегического маркетинга.Если вы недовольны результатами работы вашего маркетингового отдела и хотите улучшить показатели продаж компании, эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных стратегическому маркетингу, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные на сегодняшний день. Из них вы узнаете, каковы преимущества клиентоориентированной стратегии, как с максимальной эффективностью использовать привязанность покупателей к бренду на протяжении всей их жизни, почему так важно учитывать специфику женской психологии и, самое главное: как выстроить правильную стратегию бренда и перестать выбрасывать деньги на ветер.
Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный управлению изменениями. Если ваша компания переживает серьезные перемены или вам это только предстоит, то эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных управлению изменениями, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные. Из книги вы узнаете, как составить четкий план проведения изменений в компании и оценить их эффективность, почему лидеру так важно быть уверенным в выбранном курсе, как сделать радикальные перемены менее болезненными и, пожалуй, самое главное: как подготовить сотрудников и максимально сократить естественное сопротивление любым переменам.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.