Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета - [4]
Спустя два года в бизнесе я уперся в стену. Я выгорел, потерял здоровье, и то же самое случилось с Крисом. Но все же страх потерпеть неудачу и потерять все заставлял меня двигаться. Как раз в это время у меня на лице появились эти красные прыщи. На наших рождественских семейных фотографиях мое лицо наряднее, чем елка. И все же я продолжал твердить себе: «Должен быть просвет, должен настать момент, когда этот бизнес перейдет на вторую скорость и вся эта тяжелая работа окупится». Для меня решение было очевидным: просто продолжать гнать машину, работая все усерднее и усерднее, пока не сломается машина или не сломаюсь я сам.
Два года спустя, в 2000 году, Small Business Administration (SBA)[6] назвала меня молодым предпринимателем года. А через мгновение президент одного престижного банка предложил мне ссуду в 250 тысяч долларов на развитие бизнеса. Итак, я вроде бы должен был подняться. Но нет. Для внешнего мира все выглядело так, будто я живу в идеальном мире, но правда была в том, что ничего особенно не изменилось. Я все так же был прикован к своему бизнесу, продвигаясь так же тяжело, как это было всегда. Сколько бы мы ни зарабатывали, с деньгами по-прежнему было туго. Я думал: «Если предпринимательство ведет к благосостоянию, то почему я так плохо себя чувствую?»
Тут появился Фрэнк, мой персональный Йода. Я познакомился с ним на самой первой своей встрече в торговой палате. В комнате, полной самонадеянных и безнадежных продавцов, он был единственным, кто не приставал ко мне. Он просто сидел в углу и наблюдал. Его правда не волновало, наймете вы его или нет в качестве советника. Ему и не надо было волноваться: будучи президентом крупной компании медицинского профиля, он без особых усилий поднял ее оборот с восьми до восьмидесяти миллионов долларов, и поэтому ему не нужны были ни работа, ни деньги. Для него это была забава — ему хотелось стать советником молодых предпринимателей.
Я нанял его и постарался следовать его советам. (Я правда так и сделал.) Я постарался стать таким предпринимателем, как это слово понимал Фрэнк: «Ты еще не предприниматель, Майк. Предприниматели не делают бо́льшую часть работы. Они выявляют проблемы, находят возможности и затем строят процессы, позволяющие другим людям выполнять работу». Потому что до встречи с Фрэнком я был в лучшем случае троечником.
Фрэнк принадлежит к типу людей, которые любят белые доски для презентаций, таблицы и графики. Может, я получал удовольствие от маркеров для досок, но каждый раз после его уроков я уходил ошарашенным и сбитым с толку. Фрэнк все говорил правильно, но я не мог понять, как сделать то, о чем он мне говорил. Он обозначал на карте пункт Б, а я был в пункте А и не мог увидеть линию, которая соединяет их. Я бы попытался применить его стратегии позже, когда у меня появится время, но его у меня никогда не было.
Во время одного из своих уроков Фрэнк вкратце описал мне калоприемник, коим могло стать мое будущее. Фрэнк сказал: «Если ты не хочешь закончить свои дни, как старик с одним орехом, ты должен уре́зать список своих клиентов».
Урезать наш список клиентов? Он с ума сошел? Я чуть не умер, пока нашел их. Если уж на то пошло, нам нужно было больше клиентов. А как же мы этого достигнем, если я начну сокращать список?
«Отсортируй клиентов по уровню дохода, — сказал мне Фрэнк. — Затем выбери десять клиентов, которые платят больше всех, и раздели их на две категории: хорошие клиенты и все остальные — от просто скучных клиентов до тех, которые раздражают тебя настолько, что ты сжимаешься от ужаса, когда они звонят тебе. Оставь лучших клиентов, которые платят больше всех, и убери остальных. Всех до одного».
Фрэнк сошел с ума! Он, должно быть, надышался маркерами. Я сказал себе, что, если избавлюсь от всех клиентов, которые меня раздражают или которые не приносят мне много баксов, я разорюсь. Мне придется уволить людей и переехать в маленький офис — или, что более вероятно, я пойду работать в три смены в Denny’s[7].
Я понимал, что это простая стратегия. И она, очевидно, сработала у Фрэнка. Потому что у него были тому доказательства: тонны денег. Законные ликвидные средства. Но тем не менее это меня жутко пугало. Я просто не мог понять, как на самом деле можно отказаться от клиентов, которых я сначала так тяжело искал, а потом старался сделать счастливыми. Это казалось абсолютно бредовым — сказать «нет» клиенту, деньгам, потенциальным рекомендациям…
Но мысль о том, что я могу закончить свои дни, как старик с одним орехом, пугала меня еще больше.
Я последовал совету Фрэнка. Отчасти. Я набросал приблизительный список хороших и не-таких-хороших клиентов. Я с удовольствием вычеркнул нескольких уродов, которые наживались на мне тысячу раз. Но до конца я дело не довел. Дело в том, что Фрэнк дал мне большое домашнее задание, и выполнить его полностью, одновременно гоняясь за клиентами — да, я все еще хотел больше клиентов, — было просто невозможно.
Каждый раз, когда я пытался сконцентрироваться на списке, меня отвлекали то какие-то неотложные рабочие дела, то требующие внимания клиенты, то счета, то фонд зарплаты сотрудников… Как и большинство предпринимателей, я был на все руки мастер. Я надевал титул трудоголика как орден за отвагу. А поскольку я никогда не делал этого из соображений выживания, то по-прежнему вел бизнес — и свою жизнь — с бешеной скоростью. Старик с одним орехом преследовал меня во сне. Он сидел у меня на плече и жестоко насмехался надо мной. Да, все так, он сидел у меня на плече, и я даже не хочу говорить вам, где висел его орех.
