Менеджмент. Вызовы XXI века - [65]
Итак, надо стараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет никаких шансов достичь успеха. Сконцентрироваться следует на областях максимальной компетенции и полезных навыков. На то, чтобы подняться от полного невежества до среднего уровня в совершенно незнакомой отрасли, требуется гораздо больше времени и сил, чем на то, чтобы повысить качество знаний от хорошего до отличного. Тем не менее сплошь и рядом менеджеры напрасно тратят время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Энергию и ресурсы, как и время, целесообразнее вкладывать не в превращение невежды в посредственность, а в превращение хорошего работника в специалиста высочайшего класса.
Как я работаю? Этот вопрос — в особенности для работника умственного труда — не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. Может быть, он даже важнее.
На удивление мало людей знают, как они выполняют порученное им дело. Более того, далеко не все знают, что разные люди работают по-разному. Не зная своего стиля работы, человек перенимает чужой, а это почти стопроцентная гарантия неудачи.
Возможно, мы так мало знаем о разных стилях работы потому, что процесс обучения на протяжении практически всей истории человечества строился на представлении о том, что любое задание должно быть выполнено одним-единственным способом. К тому же, если в классе 40 учеников, учителю просто не хватает времени разобраться, кто как работает. Поэтому он вынужден настаивать на том, чтобы каждое задание выполнялось всеми учениками одинаково, за одинаковое время. Так уж сложилось: человек вырастает с моделью мира, в которой каждая работа должна выполняться одним-единственным способом. Именно на это представление новые технологии могут оказать самое важное и положительное влияние. Они позволят любому учителю выяснить, как его ученики выполняют задание, и помочь каждому развить свою индивидуальную манеру.
Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. А чем он определяется — природными данными или воспитанием? Поскольку стиль работы связан с личностью, можно сказать, что стиль работы у человека «врожденный», точно так же, как и способности в одних сферах и отсутствие таковых — в других. Стиль можно скорректировать, но изменить кардинальным образом нельзя. Мы уже говорили, что работа в той отрасли, где у человека есть способности и склонности, всегда дает хороший результат; точно так же отличный результат гарантирован, если у человека есть возможность работать в своем стиле.
Анализ результатов может показать, что в стиле работы есть какие-то недостатки. Правда, человек редко принимается их анализировать. Между тем это совсем несложно. Достаточно иметь стаж работы всего в несколько лет. После этого вы уже имеете представление о своем стиле работы и можете довольно точно его описать. Однако, прежде чем анализировать стиль, нужно узнать о некоторых определяющих личных качествах.
Для начала желательно выяснить, кто вы — читатель или слушатель (то есть какая у вас память — зрительная или слуховая). Мало кто знает, что некоторые люди запоминают читая, некоторые — слушая. Есть и такие, которые одинаково хорошо запоминают обоими способами, но их очень мало. Впрочем, не так много людей способны сказать, к какому типу они относятся. Сейчас я приведу несколько примеров, и вы поймете, что такое знание очень важно.
Когда генерал Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим союзными войсками в Европе, он пользовался большой популярностью у журналистов, которые с удовольствием посещали его пресс-конференции. Эйзенхауэр славился тем, что мог подробно и четко ответить на любой вопрос из зала; к тому же он умел описать сложную ситуацию или разъяснить проблему двумя-тремя блестящими фразами. Спустя десять лет, когда Эйзенхауэр стал президентом, его прежние поклонники потеряли к нему всяческое уважение и называли его не иначе как клоуном. Их раздражало, что он не отвечал прямо на поставленный вопрос, а рассуждал на отвлеченные темы. Кроме того, Эйзенхауэра высмеивали за неграмотность: казалось, он просто не знает литературного английского языка. И это при том, что своей блестящей и стремительной карьерой Эйзенхауэр в огромной степени обязан прекрасной работой в должности спичрайтера при генерале Макартуре (1880–1964), одном из самых требовательных и тонких стилистов американского политического бомонда.
В чем же секрет? Очевидно, Эйзенхауэр не знал, что у него развита зрительная память, а не слуховая. Когда он был главнокомандующим в Европе, его адъютанты следили за тем, чтобы каждый вопрос пресс-конференции предварительно был передан генералу в письменном виде, как минимум за полчаса до начала мероприятия. Эйзенхауэр запоминал вопросы и всегда был, что называется, на коне. Когда он стал президентом, то оказалось, что два его предшественника — Франклин Рузвельт и Гарри Трумен — отличались выраженной слуховой памятью. Оба они это знали и прекрасно импровизировали на спонтанных пресс-конференциях. Рузвельт так хорошо запоминал на слух, что требовал, чтобы все материалы ему сначала зачитывались, — и только после этого просматривал их. Когда Трумен стал президентом и обнаружил, что ему не хватает знаний по внешней политике и военным вопросам (которыми он прежде никогда не интересовался), он попросил двух самых блестящих членов своего кабинета, генерала Маршалла (1880–1959) и Дина Ачезона (1893–1971), проводить с ним ежедневные занятия по этим темам. Маршалл и Ачезон делали устные доклады — каждый минут на сорок, — после чего президент задавал вопросы. Эйзенхауэр, заняв президентское кресло, счел себя обязанным продолжить традицию двух своих именитых предшественников. В результате он просто не воспринимал вопросов, задаваемых журналистами. И это еще не самый тяжелый случай
В самой известной книге Питера Друкера поднимается тема эффективности работников умственного труда, приобретающих в современной организации статус руководителя, если в силу своего должностного положения или знаний они отвечают за работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Чтобы стать эффективным руководителем, недостаточно быть умным и много трудиться. Чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов или склонностей.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов.
Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. — 432 с.Сам Питер Друкер называет эту книгу путеводителем по его работам; она появилась как ответ на вопросы, постоянно задаваемые ему читателями младшего поколения: "С каких книг лучше всего начинать знакомиться с работами Друкера? Какие из его работ следует считать самыми важными?"Настоящее издание составлено по материалам десяти книг Питера Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой деятельности.
Эта книга о менеджменте уже давно стала классической, потому что в ней впервые представлено целостное понимание того, что такое менеджмент, а менеджера предложено считать отдельным важным звеном компании. Несмотря на то что первое издание книги вышло в свет более 60 лет назад, она актуальна до сих пор, ведь в ней описаны фундаментальные понятия и принципы, которые необходимо знать и студентам, и профессионалам своего дела.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.