Менеджмент. Вызовы XXI века - [60]

получения до полудня, либо, если заявка принята уже после полудня, до 12 часов следующего дня. Затем стало ясно, что каждый работник из персонала обслуживания — в те дни это были исключительно мужчины — должен принять активное участие в решении важного вопроса: сколько человек будут выполнять заказы, два (один для выполнения установки и замены телефона, а второй — для обслуживания и ремонта) или один (который выполнял бы все эти операции). Второй вариант в конце концов был признан более удачным. Работникам компании предстояло существенно повысить свой уровень теоретических знаний, а в то время мало кто из них имел за плечами больше шести классов средней школы. Им надо было объяснять, как работает телефон, коммутатор и телефонная сеть. Работники AT&T не были ни инженерами, ни квалифицированными рабочими. Но им пришлось изучить технологии в таком объеме, который позволял определить источник неполадки и устранить его. Они изучили стандартные элементарные операции методом «существует только один правильный способ» — словом, подготовка велась на основании принципов научного менеджмента. Работники сами принимали большинство технических решений, например о том, где и как лучше подключить индивидуальный телефонный аппарат к системе или какой телефон и режим обслуживания считать оптимальным для данной квартиры или учреждения. Кроме того, к своей основной профессии телефонного мастера им пришлось добавить еще одну — продавца.

Наконец, телефонная компания столкнулась с проблемой определения понятия «качество». Мастер-телефонист работал самостоятельно. За ним никто не присматривал. Следовательно, он сам должен был решать, что такое качество, и качественно обслуживать клиента. Прошло несколько лет, прежде чем это стало получаться. Сначала телефонная компания считала, что руководству следует осуществлять выборочную проверку, посещая выбранные наугад участки работы, например проверять каждый двенадцатый или тринадцатый вызов всех мастеров. Вскоре, однако, выяснилось, что это неэффективно и к тому же вызывает раздражение как у мастеров, так и у клиентов. Тогда компания определила качество как «отсутствие нареканий», но быстро выяснилось, что клиенты жалуются только в самых крайних случаях. Качество стало определяться как «удовлетворение потребителя». И в конце концов установился такой порядок, при котором мастер сам контролировал качество своей работы: например, через неделю или десять дней после выполнения работы он сам звонил своим клиентам и спрашивал, довольны ли они работой и нет ли каких-нибудь пожеланий или предложений. В случае наличия таковых мастер немедленно выполнял их, добиваясь полного и всестороннего удовлетворения запросов.

Я намеренно столько времени уделил подробному описанию одного из первых примеров борьбы компаний за качество работы, потому что он позволяет выделить три обязательных условия повышения эффективности труда работника, который занимается как физическим, так и умственным трудом.

1. Первое условие — ответ на вопрос «В чем заключается производственное задание?», самый главный вопрос, когда речь заходит о повышении производительности работника умственного труда. Как показывает пример компании AT&T, на него не существует однозначного ответа. И, как поняли менеджеры компании, единственный, кто знает ответ на этот вопрос, — это сам работник. Более того, пока менеджмент не обратился с этим вопросом к работникам, он двигался в ошибочном направлении. А как только вопрос был задан персоналу, немедленно нашелся ясный и краткий ответ: «Задание — удовлетворять клиента».

2. Следовательно, работники должны принимать на себя полную ответственность за удовлетворение клиента, то есть за предоставление качественного обслуживания. Этим определяется формальный круг необходимых новому служащему знаний. А потом, и только потом, можно приниматься за физическую составляющую труда работника, изменив ее так, чтобы добиться соответствующей высокой производительности физического труда.

3. В первую очередь, пример AT&T показывает, что с новыми служащими следует обращаться как с работниками умственного труда. Не имеет значения, насколько велика и существенна физическая составляющая их труда (а на нее может приходиться основная часть рабочего времени, как это было в примере с мастерами из AT&T). Задача заключается в том, чтобы увеличить объем знаний и повысить уровень ответственности и производительности технического персонала до уровня работников умственного труда.

IV. Умственный труд как система

Повышение производительности умственного труда почти всегда требует, чтобы работа была реструктурирована и представлена как часть системы.

Рассмотрим пример с обслуживанием дорогостоящего оборудования, например больших и дорогих землеройных машин. Традиционно обслуживание этих машин рассматривалось отдельно от их производства и продажи. Но когда американская компания Caterpillar, крупнейший в мире производитель подобного оборудования, задалась вопросом: «За что нам платят наши клиенты?», то ответ был таким: «Нам платят не за механизм. Нам платят за ту работу, которую наши машины выполняют там, где их использует покупатель. Это означает, что нам платят за поддержание техники в рабочем состоянии, потому что даже один час простоя наших машин может обойтись клиенту в сумму, во много раз превышающую уплаченную им за оборудование». Другими словами, ответ на вопрос «В чем смысл нашего бизнеса?» состоял из одного слова — обслуживание. Такой ответ привел к кардинальной перестройке всей деятельности компании начиная с процесса производства: каждый этап был перестроен таким образом, чтобы гарантировать покупателю непрерывность работы и немедленный ремонт или замену оборудования в случае поломки. При этом представитель отдела обслуживания, обычно новый служащий, стал не на словах, а на деле отвечать за принятие решения.