Менеджмент. Вызовы XXI века - [13]

Другими словами, современный менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных технологиях и формах конечного использования продуктов. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельности менеджера должны стать воспринимаемая потребителем ценность и его решение относительно распределения собственного располагаемого дохода. Именно с такого представления и должны начинаться сегодня как политика, так и стратегия менеджмента.

V. Масштабы деятельности менеджмента ограничены юридически

Менеджмент как в теории, так и на практике имеет дело с индивидуальным предприятием, то есть с юридическим субъектом, будь то корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, законодательно определены. Это всегда было — и остается поныне — одним из наиболее широко распространенных представлений.

Данное представление закрепилось в первую очередь потому, что, согласно традиционной концепции, в основе менеджмента лежат принуждение и контроль. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Президент компании, епископ епархии, администратор больницы не имеют других полномочий на принуждение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически соответствующими должностными инструкциями.

Почти сто лет назад впервые стало ясно, что такие юридические рамки мешают надлежащему управлению крупным предприятием.

Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу — системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и прочего. На самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением, впервые примененным в 1910 году. Его автор Вильям Дюран (1861–1947) одним из первых понял, что автомобильная промышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ведущую отрасль. Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тот же Дюран сообразил, что в корпорацию надо включить и ключевых поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body — самый крупный в стране производитель кузовов автомобилей. В результате этих приобретений General Motors стала самостоятельно производить 70 процентов всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная Дюраном система на тридцать с лишним лет обеспечила General Motors 30-процентное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.

Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Исходя из этого принципа Дюран покупал компании, которые становились частями кейрецу General Motors. Именно это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В целом Дюран спланировал все, чтобы обеспечить конкурентоспособность «своих» поставщиков General Motors. По его плану каждый из них (включая Fisher Body) обязан был продавать 50 процентов своих продуктов внешним партнерам (не General Motors) — другими словами, торговать с конкурирующими компаниями, поддерживая таким образом конкурентоспособные цены и конкурентоспособное качество. Однако после Второй мировой войны конкурирующие автомобильные компании исчезли, а вместе с ними — и возможность проверять конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям. Кроме того, в 1936–1937 годах профсоюзы отрасли добились значительного повышения ставок оплаты труда на автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена была также увеличить зарплаты своим работникам, что лишило компанию ценового преимущества; эта неблагоприятная тенденция не преодолена и по сей день. Иными словами, лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет упадок General Motors за последние 25 лет и полную неспособность компании переломить ситуацию.

Это хорошо поняли в 1920-е и 1930-е годы создатели следующей системы кейрецу из компании Sears Roebuck. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, особенно бытовой техникой и оборудованием, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых поставщиков. Такая система давала возможность вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также контролировать цену на всех этапах экономической цепочки. Однако, вместо того чтобы покупать эти компании, Sears приобретала небольшие пакеты их акций — инвестиции скорее символические, нежели реальные; все отношения между Sears и компаниями-поставщиками строились на контрактной основе. Третий создатель кейрецу — пожалуй, добившийся сегодня самых впечатляющих успехов (превзойдя здесь и японцев), — это компания Marks & Spencer в Англии. В начале 1930-х годов она включила почти всех своих поставщиков в собственную систему менеджмента, причем исключительно на контрактной основе, а не путем продажи акций компании или предоставления контроля над собственностью.