Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [36]

Здесь мы подходим к ловушке, в которую попадают большинство акционеров. Она звучит так: почему мы (акционеры) должны делиться с работниками своей прибылью? С менеджерами – понятно, ведь именно от них зависит в целом организация работы и, следовательно, результат.

Ответ прост. Потому что это будущая прибыль, и от каждого работника зависит, появится она или нет. Причем зависит от всех. Почему? Потому что система (а значит, и результат) будет только тогда стремительно расти и улучшаться, когда будут запущены все механизмы. И механизмы фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь, и механизмы появления инициативы по решению задач улучшения. А это всецело зависит только от всего состава сотрудников компании, а не только от руководства.

Теперь предположим, что менеджмент смог объяснить, а акционеры – понять выгоду от решения разделить сверхприбыль с сотрудниками (назовем фонд материального поощрения, заработанный таким образом, – бонусным). Теперь перед нами вопрос – как поделить заработанный пирог?

Читатель вправе ответить – когда заработаем, тогда и поделим. Не получится. «Тогда» будет поздно, ведь механизм мотивации не будет включен, и усилия для достижения результата не будут прикладываться так, как бы они прикладывались, если бы размер вознаграждения, а вернее, его алгоритм был точно известен заранее.

Существует два подхода в «дележке заработанного» бонусного фонда: пропорционально годовому заработку сотрудника (квалификационный) или всем поровну (командный). Возможна также их комбинация, например, половина – по квалификационному принципу, половина – по командному. Здесь все зависит от сложившейся культуры предприятия. Стоит посвятить время подробному обсуждению этого вопроса и попытаться достигнуть договоренности сначала с ключевыми игроками фирмы, а затем и с более широким кругом сотрудников.

Предположим, договорились. Теперь алгоритм известен, и наступает очередь для следующего ключевого вопроса. Каков временной горизонт действия такой системы мотивации?

Временной горизонт действия мотивации планкой

Несмотря на кажущуюся второстепенность этого вопроса, стоит к нему отнестись более внимательно. Действительно, если система планки учреждена на короткий срок (один-два года), то даже если удастся зарабатывать бонусный фонд в размере 25 % от годового заработка, то это составит 1,25×1,25=1,56, т. е. всего 56 %. Хотя с обывательской точки зрения это совсем не плохо, тем не менее считать, что наконец осуществится хрустальная мечта, – это преувеличение. Другое дело, если речь идет о 7–10 годах. Тогда при таком же темпе «зарабатывания» речь идет о 10-кратном увеличении заработка. Да, вот здесь найдется место самым смелым ожиданиям.

Читатель может сказать, что мечтать не вредно, но какое это имеет отношение к жизни? Имеет. Именно с такого разговора в кругу топов в конце 1999 г. началось семилетнее восхождение по лестнице преобразований (рост в 60 раз от момента старта) руководимой тогда мной компании ОАО «Московское перестраховочное общество».

Но мы были далеко не первыми. Гораздо раньше это осуществил Коносуке Мацусита (считавшийся богом менеджмента в Стране восходящего солнца) в своей корпорации Matsushita Electric (помимо марки Panasonic, ее товары в мире представлены еще под тремя торговыми марками – Techniques, Quasar, National). В первые послевоенные пятилетки (1950–1960-е гг.) целями корпорации были:

– 1-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в Западной Европе;

– 2-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в США.

Но почему не двигаться постепенно, вначале давая «добро» на год, потом еще на год и т. д.? И рисков меньше для акционера, и не переплатишь. Всегда вовремя можно поднять планку, чтобы не «перекармливать» служащих.

Стоит повторить уже упомянутый ранее аргумент: «Тогда не будет таких результатов, как при долгосрочном горизонте системы планки». Прежде всего потому, что перспективные проекты (например, выход на привлекательные рынки, создание и отработка инновационных продуктов) будут откладываться. Чтобы дать доходы и заработать прибыль, они могут быть только начаты (и значит, потребуют расходов и снижения бонусного фонда), но не завершены.

Другой аргумент – если люди видят горизонт, у них меняется отношение к работе, усиливается увлеченность. Ведь всегда интереснее работать в фирме с перспективой, чем без нее. А это привлекает способных и талантливых людей и создает условия для их закрепления в компании.

И последнее (но не по важности). Когда есть видимый горизонт, команда сразу концентрируется на тех возможностях, которые при близком горизонте даже и не рассматривались бы, а также на «накапливающихся» (кумулятивных) навыках.

Помимо перспективных рынков и перспективных продуктов, к таким «долгоиграющим» факторам относятся навыки по пониманию и улучшению систем, в том числе умению работать в группе, совместно находить оптимальные решения, способность брать на себя инициативу.

Как правило, едва собственники принимают решение о системе планки с долгосрочным горизонтом, команда сразу делает два шага вперед. Выбрав реальную цель и поиск направлений развития, способных привести к ожидаемым результатам. При этом дело не ограничивается конечной целью. Идет обратный отсчет – от конечной цели и дальнего срока к ближайшей перспективе. Например, если целью команды является рост заработка в десять раз за десять лет, то обратный отсчет приводит к цифре роста заработка (как среднегеометрического) в 26 % в ближайшем году. Далее определяется размер бонусного фонда, обеспечивающего данный рост, и уже после этого – планируемый рост бизнеса или повышение его эффективности либо то и другое в оптимальной комбинации.