Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [33]

История большого сбоя. Пока причина не ясна – работа не прекращается

Этот случай относится к первой партнерской сессии.

Тот сбой, о котором пойдет речь, возник и завершился до начала партнерской сессии. Сбой как неожиданно возник, так неожиданно и закончился, хотя продолжался чрезвычайно долго (около пяти месяцев) и компании с трудом удалось удержаться на плаву. Казалось бы, неблагоприятный период уже позади.

Однако если причина не выяснена, то есть угроза рецидива, и повторный сбой компания может не выдержать. Поэтому я настоял на возвращении к событиям, несмотря на то что с того момента, как сбой неожиданно пропал, прошло более двух месяцев.

С одной стороны, чем дальше по времени возникновение сбоя, тем труднее восстановить полностью обстоятельства, при которых он начался. С другой – чем продолжительнее сбой длился, но «смог устоять», вопреки разным способам борьбы с ним, тем больше накапливалось информации для анализа.

При сборе кросс-группы по проблемной теме, первое, что стало понятно, – участники к ее работе отнеслись пессимистически. Причина – руководство не примет во внимание выводы группы. Это чувство сформировалось у участников во время работы со сбоем в предыдущий период.

Тем не менее работа началась. Первоначально были высказаны все возможные гипотезы. Затем на основе имеющейся информации, которая, как оказалось, хранилась в памяти разных участников группы, выяснилось, что только одна из всех причин может объяснить совокупность наблюдавшихся в этом периоде. Оставшаяся не опровергнутой причина объясняла как начало, так и неожиданное окончание сбоя.

Группа поставила свои подписи под выводом о вероятной причине сбоя и дала рекомендации по исключению его в будущем. Поскольку она была связана с хранением основного компонента сырья для корма и доведения его до нужной кондиции перед запуском в производство, проверить выводы группа могла бы только в следующий сезон.

В чем же был смысл, спросит читатель? В трех моментах.

1. Удалось собрать нужную и наиболее полную информацию о событии, достаточную для анализа ситуации.

2. Последовательно и на основе фактов выявлена ведущая гипотеза и сформированы рекомендации для исключения повтора в будущем.

3. Люди поставили свои подписи – они уверены в том, что на текущий момент эта гипотеза наиболее вероятна.

Теперь дело за руководством: идти на риск повтора ситуации или последовать рекомендациям группы.

Раздел 15 От примеров к волнам

Как уже, наверное, догадался внимательный читатель, волны авторства и владения инициируются сразу же после появления первых примеров. Тут важны два момента – не пропустить инновацию и быстро дать знать об этом окружающим.

Первую задачу помогает решить сама система партнерства, когда несколько примеров создается при участии и помощи партнера[24]. Второй момент достигается оперативной системой оповещения всех без исключения сотрудников, включая высшее руководство, что делает работу по улучшениям не только интересной, но и престижной.

Признание происходит не только посредством внутреннего СМИ предприятия в виде листка улучшений, но и на уровне менеджмента по всей управленческой вертикали. Сюда относятся и еженедельные совещания, и непосредственная работа с подчиненными, где тема улучшений звучит так же, как и тема текущих дел. В некоторых компаниях введена система материального поощрения в виде премирования по итогам за календарный период.

Продвижению информации по улучшениям на уровень рядового сотрудника служат и рассмотренные выше экраны улучшений.

Знаменитая фраза Архимеда «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю!» может быть вполне применена и к созданию системы улучшений, распространению волн авторства, владения и решения задач по улучшению. Что здесь является точкой опоры? Первый пример (авторства, владения, шагов в решении задачи: формирование кросс-группы, проведение продуктивной сессии, запуск программы улучшений, мониторинг и внедрение). Что является рычагом? Работа менеджмента по поддержке (и в необходимых случаях помощи), признанию и популяризации успехов сотрудников, решившихся сделать и сделавших первые шаги на каждом уровне решения задачи. Как это сделать?

Обратимся к нашему общечеловеческому опыту. В чем его уроки и как это относится к зарождению новой системы в компании?

Начнем с простого. Вряд ли какому-нибудь родителю придет в голову обусловливать обучение ребенка требованием быстрого практического результата (например, чтобы он сразу стал помогать родителям в повседневной жизни). Вначале мы учим ребенка ходить, говорить, предупреждаем об опасностях. С кротостью, вызывающей восхищение, молодые мамы заботятся о своих малышах, не наказывая их за промахи и неудачи, справедливо полагая, что нужны и время, и терпение. А как щедро они нахваливают малыша за малейшую удачу или просто за то, что у него что-то получилось! Разве здесь идет речь о практическом результате?

У нас совсем другой подход, когда мы начинаем создавать новую систему. Мы хотим практических (и значимых) результатов сразу. Например, если речь идет об улучшениях, то они должны быть эффективными, и вознаграждения за них не будет до тех пор, пока они не докажут свою выгоду. Но чтобы этого достичь, нужно пройти долгую дорогу в неизвестном направлении и на каждом этапе стать успешным новатором. Если добавить, что на пути ожидает ряд трудностей, преодоление которых потребует поддержки и помощи руководителя (а часто целой группы руководителей различных подразделений), то становится понятным, почему требовательный подход обречен на неудачу. Система может родиться, но не выживет, если мы не настроены ее «выращивать».