Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [3]

На данную тему можно прочитать массу книг, извлечь из них много информации, но как из этого потока «вытащить» знания, необходимые именно вам, получить навыки их применения и обучить других людей?

При этом не надеяться:

– на быстрый результат;

– на то, что вы, как первое лицо, сможете отойти в сторону;

– на то, что люди сразу пойдут за вами;

– не обольщаться, что, однажды произнеся слова: «Я внедрил систему», процесс закончится. Это невозможно. Вы всю жизнь будете ее внедрять и ею заниматься. Проще всего купить станок и запустить его в работу. А система – это дух, мысль, образ жизни.

Главное, необходимо четко определить свою позицию, свое видение бизнеса, управления им, когда вы начнете внедрять задуманное в рамках менеджмента систем, при котором каждый вопрос, требующий решения, рассматривается системно.

Менеджмент систем – это в первую очередь система мышления первого руководителя и его команды, система, которая применяется везде и всегда и оттачивается на работе, дома, на отдыхе… Но такой тип мышления вырабатывается постепенно. После того как вы своим личным примером начнете применять его в работе и повседневной жизни, за вами пойдет ваша команда. Таким образом, вы создаете систему отношений, которая дальше будет переходить в подразделения.

Менеджмент систем дает подробный инструментарий для реализации ваших смелых замыслов. Но, повторимся, и канбан, и 5S, и ИСО, и другие управленческие идеи – это подходы и инструменты, которые должны «упасть» на подготовленную почву, на такую атмосферу в коллективе, когда все ищут ответ на вопрос не «кто виноват?», а «что виновато?». В отличие от них менеджмент систем начинается с этих вопросов, без их рассмотрения дальнейшее движение невозможно.

Хотя очень трудно отказаться от системы наказаний. Хочу как руководитель это осуществить, но пока не могу! У нас на предприятии открыто провозглашено, что наказания неизбежны: как говорится, украл, навредил, выпил – в тюрьму! От этих принципов мы не отходим, потому что хотим иметь на производстве людей, которых не нужно контролировать и которые сами контролируют процесс. Контроль – это лишнее звено в управлении, оно не решает проблему, а отодвигает ее.

Всем известно, что один из восьми принципов ИСО гласит: надо постоянно работать над улучшением. Вроде это всем понятно, убеждать никого не надо. Но как начать? И что делать? Что улучшать и к чему это приведет? Как отразить эффективность в цифрах, в людях, в результатах? Каждый движется в своем направлении…

Менеджмент систем позволяет систематизировать подходы, выстроить систему мышления, и в результате каждая внедряемая на предприятии система решения задач и управления дает плоды.

В данной книге вы найдете множество идей, примеров того, как внедряется система улучшений. Но как она действует и к каким результатам приводит, описать сложно, потому что она постоянно привносит новые изменения, новые правила. Главное – не останавливаться в пути.

Ю. А. Коростылев, мажоритарный владелец и генеральный директор компании «Элио – Украина», мебельный бизнес, Украина, Киев (вторая партнерская сессия, октябрь 2010 г.)

В книге в очень доступной форме изложена методология внедрения корпоративной культуры Toyota в современных компаниях на постсоветском пространстве, не имеющих исторического опыта в менеджменте (управлении) частного бизнеса.

Автор системно дает ответы руководителям и собственникам компаний, испробовавших разные модные концепции и не получивших ожидаемых результатов.

Каким путем пойти, с какой скоростью, какие подводные камни ожидают предприятие на пути превращения в тойотоподобную (термин автора) компанию?

Особо хочу отметить, что это методология, а не инструменты, о которых написано множество очень полезных книг (системы 5S, канбан, SMED – быстрая переналадка, семь видов потерь и т. д.).

Очень важно – и я могу это утверждать, исходя из собственного опыта, – что при запуске изменения всей компании как системы автоматически на определенных этапах возникает потребность в этих инструментах, и их внедрение будет происходить очень быстро и по всему фронту.

Если говорить образно, то, изменяя систему, вы начинаете плести косу, вплетая в нее разноцветные ленточки – они же инструменты. При этом каждая компания сама определяет, когда и какой инструмент ей необходимо внедрить (вплести ленточку).

В. В. Гранкин, мажоритарный владелец «Океан-банка», банковский бизнес, Россия, Москва (третья партнерская сессия, январь – февраль 2011 г.)

Что мне дал Проект по Внедрению Системы Улучшений?

Дал очень многое, хотя и совершенно не то, что я ожидал при старте.

У меня в голове рождались картинки некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают без остановки, а бизнес взмывает стрелой.

Получилось нечто другое: Система внедрена, хотя и со значительными подгонками под наш коллектив и ситуацию. Она работает потихоньку, на фоне. Число улучшений сокращается, но Система не умирает.

И мне все это скорее нравится, чем нет. Я понимаю, что подход «быстро и резко» не подходит ни мне, ни нашей компании. По ощущениям, мы получили уникальный инструмент, который еще много раз используем в разных ситуациях.