Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [21]

На этом мы завершаем аргументацию преимуществ начала пути с создания системы улучшений. Каким образом реализовать возможности такого старта – предмет последующих разделов. Начнем с логики, последовательности и цели каждого из этапов, а затем перейдем к каждому из них с точки зрения реализации в практической плоскости.

Раздел 9 Этапы построения системы улучшений: логика, последовательность, цели

Ниже представлен перечень этапов с указанием цели каждого из них.

Этап 1. Подготовка менеджмента

Цель – создать «фон поддержки» (или как минимум предотвратить открытое сопротивление) менеджментом работы по улучшениям, в том числе:

– объяснить, что, почему и как происходит в менеджменте систем;

– усвоить логику, последовательность и цели этапов создания системы улучшений;

– установить статус работы по улучшениям как приоритетный;

– создать площадку помощи для преодоления возникающих затруднений;

– запустить переход от картины в целом к текущей работе по улучшениям – учредить систему «час в день».

Этап 2. Создание инфраструктуры поддержки при решении проблем

Цель – создать прозрачный механизм понимания и поддержки при решении проблем, способный максимально использовать компетенции сотрудников фирмы, в том числе:

– оперативно собрать тот круг сотрудников (кросс-группу), который вместе имеет наибольшие шансы понять причину зафиксированного сбоя и создать программу по его решению;

– обеспечить оперативную реакцию служб по техническим вопросам при создании программы улучшений;

– обеспечить оценку экономической целесообразности применения разработанной программы;

– получить полномочия и ресурсы для запуска программы (при условии ее экономической целесообразности);

– запустить программу и осуществлять руководство проектом по ее воплощению. Определить ее эффективность по результатам мониторинга.

Этап 3. Создание конкретных примеров авторства

Цель – показать на конкретных примерах возможность и полезность работы по фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь и других нежелательных явлений («бриллиантов»), продемонстрировать признание тем сотрудникам, кто преодолел опасения и стал автором наблюдения за тем, «что не так», в том числе:

– объяснить рядовым сотрудникам, почему фиксация негативного события может впоследствии стать причиной улучшения дел в компании;

– продемонстрировать, что авторство не связано с ответственностью за работу над улучшением, а является само по себе самоценным и позитивным.

Этап 4. Создание примеров владения задачей улучшения

Цель – создать примеры нового (инновационного) поведения сотрудников, представляющего большую ценность для фирмы. Продемонстрировать в том числе:

– заинтересованность менеджмента в поощрении такого поведения сотрудников;

– готовность поддержать и при необходимости помочь в решении проблемы, в том числе при сборе кросс-группы и проведении эффективной сессии групповой работы;

– продемонстрировать заинтересованность руководства в работе менеджмента по увлечению подчиненных во владении задач по улучшению.

Этап 5. Помощь владельцам в достижении результата

Цель – продемонстрировать возможность и «неожиданно» сжатые сроки на пути к пониманию поиска причин проблемы и «неожиданно» небольшие затраты при воплощении элегантной программы улучшения, в том числе:

– на этапах сбора и проведения сессий рабочей группы, проектирования и оценки экономической эффективности созданной программы улучшения, получения полномочий и ресурсов (в случае необходимости) на проведение программы, запуска и мониторинга результатов.

Этап 6. Переход от примеров к волне авторства и владения

Цель – сделать практику работы по улучшениям лавинообразно распространяющейся по всем подразделениям и направлениям.

Особенности:

– не является отдельным этапом, а начинается сразу же после появления первых примеров авторства и владения;

– базируется на передаче опыта по горизонтали с участием новаторов при поддержке менеджмента, а также PR удачных примеров и красивых решений. Иными словами, всего того, что совершается впервые и обладает инновационным содержанием.

Раздел 10 Подготовка менеджмента

Как было отмечено в предыдущем разделе, система улучшений создается по всей фирме целиком. Отсюда требование – менеджмент должен понимать смысл работы по улучшениям, ее приоритет и оправдывать ожидания руководства во вверенном менеджеру отделе, а также осуществлять оперативное взаимодействие всех звеньев подразделения со смежниками.

Необходимая от руководства вводная, по сути, должна давать картину нового управленческого подхода с акцентом на указание причин, почему именно эта система управления вызовет рост конкурентоспособности. Круг рассмотренных вопросов должен быть полным. Не только вопросы, упомянутые в первой части настоящей книги, но и те, которые дают представление о том, что именно нужно делать для создания системы улучшений (вторая часть).

Подчеркнем один принципиальный момент. Разговор с менеджментом должен идти от первого лица (мажоритарного владельца и/ или генерального директора компании). Именно его включенность придает импульс и вес обсуждаемым вопросам, указывает на их приоритет в повестке дня и гарантирует безопасность всем участникам. Им, и только им, должен быть дан публично сигнал о выборе пути с позитивными ответами на пять стратегических вопросов (раздел 7).