Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [18]

Очень хороший способ дать знать, что в фиксировании нежелательных событий содержится большой позитив для фирмы, создал В. Сорокин[16]. Он нашел для негативных явлений, коими являются дефекты, сбои, задержки, потери разного рода, конфликты, слово, которое олицетворяет на ментальном уровне ценность наивысшей пробы. Это слово – «бриллиант». Зачем это? Что за парадокс?

Ответ в том, что, когда слово произносит руководитель, вопрос со стороны подчиненных (пусть и немой) возникает неминуемо. В этот момент у них включится внимание, «как на тарелочке с голубой каемочкой», и руководитель сможет доходчиво объяснить базовый принцип 98:2, а также суть системы. Как следствие, подвести людей к выводу о том, что фиксация неполадок – старт работы над улучшениями в системе, она будет только приветствоваться и не приведет к каким-либо санкциям. Это также удобный момент разорвать порочный круг (назовем его «сам зафиксировал – сам разбирайся»), заявив об исключительной добровольности работы над улучшением, связанной с «бриллиантом».

Здесь уместно сказать, что каждая компания стремится найти свое название нежелательным явлениям, придав им позитивный смысл. Однако в тексте везде, где специально не оговорено иное, мы будем использовать исходное название – «бриллиант». Компания придумывает и название той роли, которую добровольно возьмет на себя сотрудник по решению задачи. Чаще она получает название «владелец задачи» по улучшению или просто «владелец бриллианта»[17].

Следующий вопрос подчиненных: «Что последует за фиксацией?» И здесь опять возникает заинтересованное внимание.

Менеджеру, хочет он этого или нет, придется представить связно всю картину предстоящей работы, по существу, всю цепочку взаимосвязей: улучшение результатов ← улучшение системы → понимание системы ← фиксация нежелательных явлений → создание программ улучшений → реализация программ улучшений → улучшение системы → улучшение результатов.

Стрелка влево ← читается так: чтобы было то, что слева от стрелки, необходимо то, что справа от нее. Стрелка вправо → читается так: из того, что стоит от стрелки влево, следует то, что стоит от стрелки вправо.

А для этого самому менеджменту, начиная с высших должностных лиц, необходимо уяснить эту цепочку взаимосвязей. Причем набор аргументов и внутренняя уверенность в них должны быть настолько убедительны, чтобы не вызвать ни тени сомнения в истинности слов говорящего. Тут мы естественно подходим к следующей позиции.

Невозможно не менять стиль менеджмента

Развитие системы улучшений требует изменения стиля менеджмента. Квинтэссенцией этой позиции являются уход от KPI в обычном виде (достижения конкретных результатов к конкретному времени) и начало работы над требуемыми компетенциями, которые совершенно необходимы для увлечения людей.

Изменение поведения менеджера станет необходимым в работе над улучшениями. Вам не удастся увлечь людей ни констатацией того, что что-то не так в системе, ни тем более принятием ответственности за разработку и реализацию программы улучшений, если вы не стремитесь изменить свое отношение к подчиненному, перейти от контроля к наставничеству, научиться задавать правильные открытые вопросы и показывать пример. Взаимосвязь этих качеств и результатов работы по улучшениям очень тесная и естественная. Таким образом, фокусируясь на системе улучшений, мы логически встаем на путь изменения стиля менеджмента.

И здесь на передний план выходит первое лицо. Оно должно понимать происходящее, взаимосвязь «зависания» работы по улучшениям в подразделении и затруднений менеджера в переходе к новому стилю управления. Более того, руководитель должен помочь ему ускорить переход к новому стилю, участвуя в том числе в процессе составления бюджета времени на улучшения. Он первым должен перейти от контроля к наставничеству. А значит, ему первому постигать содержание нового менеджмента, нарабатывать умения и навыки в этой сфере. И ему также в своих отношениях с менеджментом необходимо овладевать девяткой компетенций.

Появляется возможность уйти от фрагментарности

Другими словами, система улучшений позволяет начать изменения глобально, т. е. всем сотрудникам и подразделениям компании. Начиная путь с системы улучшений, мы преодолеваем одну из главных проблем глубоких преобразований – фрагментарность.

Очень часто в начале преобразований все работают в выделенном пространстве фирмы. Это «выделение» обычно происходит в виде двух форм: либо в виде отдельного проекта(ов), либо в работе с отдельным подразделением(ями). Почему? Потому что, с одной стороны, так уменьшаем риск больших потерь (при отрицательном результате), с другой – повышаем скорость наработки в случае положительного опыта (ведь с фрагментом быстрее справиться, чем с целым). Поскольку преобразование является всегда делом новым, неизвестным, а значит, довольно рискованным, понятно желание потренироваться «на кошечках» (фрагментах). Попробовать в ограниченном пространстве.

Почему подобное не для тойотовского подхода к управлению?

С точки зрения здравого смысла ответ прост. Если нашей целью является улучшение системы, а само понятие системы основано на сильной взаимозависимости ее частей, то, начиная менять какую-либо одну часть, нельзя ограничиваться только ею. Автоматически при изменениях одной происходит влияние на другую. Пытаться ограничить это влияние (сохранить в неизменном виде другие части системы) – значит спровоцировать сопротивление преобразованиям и сильно увеличить риск неудачи.