Менеджмент. Природа и структура организаций - [23]

Сеть розничной торговли Steinberg была создана человеком по имени Сэм Штейнберг, который управлял ею более полувека. В течение двадцати лет компания была сосредоточена на совершенствовании формулы самообслуживания, которая впервые начала применяться в 1933 г. Установка люминесцентного освещения и продажа мяса в целлофановой упаковке на то время стали поистине «стратегическими» решениями. Затем, в 1952 г., когда в Монреале появился первый торговый центр, Штейнберг понял, что ему необходимо как можно быстрее соответствующим образом переопределить свой бизнес. Он знал, что новые торговые центры надо будет жестко контролировать и что для этого потребуется ввести государственное финансирование и внедрить другие серьезные перемены. Тем не менее Штейнберг полностью переориентировал свой бизнес. Способность резко изменять образ мышления и взгляды – исходная предпосылка стратегического менеджмента. И эта способность намного больше связана с видением и вовлеченностью стратега, чем с использованием аналитических методик.

Изучение бизнеса

Сэм Штейнберг – это воплощение предпринимательства, человек, сумевший проникнуть в мельчайшие детали своего бизнеса, обходя свои магазины каждое субботнее утро. Вот что он сказал нам по поводу конкурентного преимущества своей компании:

Никто не знает бизнес бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все. Я знал свои товары, знал затраты, я разбирался в методиках продаж, знал потребителей. Я знал все и передал эти знания своим людям; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. Конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться.

Обратите внимание на то, о каком виде знаний тут идет речь: не о теоретических постулатах и не об аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя, они, конечно, тоже полезны), а о персональных знаниях, внутреннем понимании, которое сродни чувству глины нашего гончара. Факты доступны каждому, знания же данного типа нет. Мудрость – вот слово, которое лучше всего их описывает. Однако это слово утратило свой смысл в бюрократических структурах, которые мы сами для себя создали; в системах, изначально предназначенных для того, чтобы отдалить наших лидеров от операционных деталей. Покажите мне менеджера, который считает, что вполне может положиться в деле создания стратегии на формальное планирование, и я покажу вам управленца, не понимающего свой бизнес изнутри либо неспособного подходить к делу творчески.

Мастер-ремесленник должен научиться замечать то, чего не видят другие люди; такая же задача стоит перед менеджером, вырабатывающим стратегию. Эффективнее всего способны подмечать важные явления и использовать первые ростки новых благоприятных тенденций те, кто обладает своего рода периферийным зрением.

Управление моделями

Где бы вы ни находились – в кабинете исполнительного директора на Манхэттене или в гончарной мастерской в Монреале, – главным условием эффективного управления стратегиями является умение замечать «возникающие» модели и помогать им оформиться. Работа менеджера заключается не только в том, чтобы пересматривать имеющиеся стратегии, но и в том, чтобы видеть их зарождение в разных подразделениях организации и в случае необходимости вмешиваться в этот процесс.

Так же как сорняки, неожиданно появляющиеся в вашем саду, некоторые «возникающие» стратегии нужно немедленно «выпалывать». Однако менеджер не может делать это сразу, поскольку завтрашнее видение зачастую произрастает на почве того, что сегодня считается заблуждением. (В конце концов, обожают же европейцы салат из листьев одуванчика, который в Америке считается одним из самых вредных сорняков!) Следовательно, за некоторыми моделями следует какое-то время наблюдать, пока их реальное влияние на вашу организацию не усилится. Тогда модели, которые доказали свою полезность, следует превратить в «сознательные» и внедрить в формальную стратегию, даже если для этого вам потребуется сдвинуть стратегический «зонт».

Итак, для эффективного управления в таком контексте необходимо создать климат, в котором смогут произрастать самые разные стратегии. В более сложных организациях это означает создание гибких структур, наем творческих людей, выработку широких зонтичных стратегий и постоянное наблюдение за «возникающими» моделями.

Примирение перемен и последовательности

И наконец, менеджеры, обдумывающие возможность радикального изменения стратегического курса своей организации, должны всегда помнить о квантовой теории перемен. Как говорится в Библии, есть время сеять и есть время собирать урожай. Некоторые новые модели необходимо держать под контролем до тех пор, пока компания не будет готова к стратегической революции или как минимум к отклонению от курса. Менеджеры, которые излишне увлечены идеей перемен или стабильности, со временем непременно нанесут своей организации вред. Чтобы выявлять модели, руководитель должен уметь чувствовать, когда следует пользоваться плодами старых, утвердившихся стратегий, а когда – приложить усилия для замены их новыми.

Хотя «стратегия» – это слово, которое в первую очередь ассоциируется с будущим, ее связь с прошлым не менее важна. Как когда-то заметил Серен Кьеркегор, мы проживаем жизнь вперед, но понимаем ее задним числом. Вырабатывая стратегию, менеджер может связать ее с будущим, но понимать ее он должен через прошлое.