Менеджер и организация - [26]

того, насколько реальные последствия этих решений совпадают с предполагаемыми на основе данной ментальной карты. Если совпадают – все в порядке, ментальная карта остается такой же и применяется дальше. Если не совпадают – ее приходится корректировать, уточнять, включать в нее новые нюансы, развивать. Так что, как ни крути, а обучение происходит только через ошибки. Успех, которого ожидали, ничему не учит, разве что развивает самомнение, – тогда как неожиданный успех может иной раз открыть глаза.

Все сказанное об обучении применимо, конечно, и к организациям. Любая организация располагает в той или иной мере и в той или иной форме более или менее релевантным (имеющим прямое отношение к делу), полным и достоверным знанием в области своей деятельности, некоторым арсеналом возможных для нее действий (то, что она умеет из того, что применимо) и большей или меньшей способностью выбирать наиболее эффективные способы своего поведения исходя из ситуации (внутри организации и в окружающей среде). Процесс организационного обучения включает в себя, по необходимости, все три компонента – приобретение новых знаний путем накопления опыта и через информирование из внешних источников, освоение новых способов поведения на опыте и через перенимание чужого опыта, развитие интеллекта, большей частью также на примере собственных ошибок. Иногда необходимое число ошибок может быть уменьшено с помощью консультантов – внешних носителей релевантного знания и интеллекта. Необходимый темп обучения (объем изменений в представлениях, умениях и способах принятия решений за некоторый период времени) зависит, естественно, от изначальной степени приспособленности организации к данной среде и от темпа изменения самой среды. Наиболее хорошо приспособленные к текущей ситуации организации меньше всего нуждаются в обучении. До тех пор, пока все остается так, как было, когда приспосабливались…

Результат организационного обучения проявляется в изменившемся поведении организации – если оно при этом становится более успешным, то обучение идет в правильном направлении, а если нет, то организацию занесло куда-то не туда. Последнее обычно не происходит само собой, на основе практики. Для этого обязательно нужны консультанты и привнесенные ими извне «истины». Пока организация остается на почве собственного опыта и здравого смысла, она рискует быть, в худшем случае, не очень эффективной, но не может быть абсурдной. Абсурдными бывают только организационные модели, когда они не отражают законов природы или не учитывают специфики конкретной ситуации, в которой организация должна жить и работать. В менеджменте правильно только то, что приводит к нужному результату. Все остальное – от лукавого…

Обучение приводит к тому, что поведение организации и последствия этого поведения становятся более предсказуемыми для нее самой. Будущее оказывается более управляемым. Уровень неопределенности и хаоса снижается. В этом состоит огромное преимущество – ибо снижаются удельные затраты энергии на получение того же самого результата. Однако в этом же таится большая опасность, ибо имеющееся знание о мире как бы блокирует получение нового знания, которое может быть жизненно необходимо в новой, изменившейся ситуации. Если организационная ментальная карта остается неизменной достаточно долго, а способность вносить в нее корректировки не развита, организация оказывается заложником внешней стабильности. Всякое выходящее за рамки привычной модели мира событие воспринимается как проявление хаоса, которого организация боится, ибо не может с ним справиться. В то же время хаос является необходимым компонентом гибкости – только то, что идет не так, как было заведено раньше, может дать эффект в новой реальности.

Обучение вообще возможно лишь постольку, поскольку мир остается определенным. Но и те определенные вещи, которые имеют значение в контексте, значимом для существования данной организации, со временем меняются – появляется что-то новое, что-то становится другим, а что-то исчезает. Обучение требует достаточной эффективности двух процессов. Один – восприятие и запоминание нового, чего раньше не было или оно было неизвестно. Другой процесс – забывание и стирание из памяти (в том числе из устоявшейся практики) старого, чего уже больше нет, а может, никогда и не было – просто мы так думали… Оба процесса – это обучение, оба направлены на одно и то же – обеспечение актуальности организационного знания, его адекватности условиям существования организации.

Дисбаланс этих двух процессов приводит или к «вакууму идей», когда новые реальности не находят понимания и адекватного поведения в закрытых для нового организациях, или к засорению ментальных карт бессмысленными рудиментами из истории менеджерской мысли (ее, конечно, стоит изучать как историю ошибок, но уж точно не как пример для подражания). Одной из опасных вещей, которые случались в последние годы, было получение нерелевантного академического образования собственниками предприятий и организаций – нашпигованные залежалыми, но популярными в учебных заведениях моделями, часто плохо переведенными с английского, они решали, что теперь уже все знают об управлении бизнесом – и ломали дрова с таким треском, что ни одному неучу в здравом уме и присниться такое не могло. Иногда это сходило с рук и даже что-то получалось. Иногда не получалось ничего или получалось совсем не то, что надо, – но способность учиться на чужих ошибках тоже ведь приходит только когда своих понаделаешь достаточно, не так ли?