Менеджер и организация - [14]
Полная предсказуемость в реальном мире, конечно, невозможна. Но неполная предсказуемость не означает отсутствия таковой. Мы ведь понимаем, что при любом раскладе игроки на баскетбольной площадке и через пятнадцать секунд будут находиться, скорее всего, на ногах, а не стоять на голове. Все, что будет происходить, будет укладываться в определенные рамки, заданные правилами игры, стратегией тренера, соотношением сил, составом команд, текущим счетом, важностью для команд того или иного исхода и многими тому подобными вещами. Так в армянском ресторане, хотя и неизвестно, кто и когда точно, но кто-то обязательно будет заказывать долму. При отсутствии учета в сборочном цехе ширпотреба рано или поздно начнут пропадать детали, хотя и невозможно предсказать, кто, что и когда украдет. Рейсы самолетов зимой чаще откладываются, чем летом. Во Франции всеобщие забастовки профсоюзов более вероятны, чем в России. Неопределенность реального мира, хотя и неустранима, всегда идет рука об руку с большей или меньшей определенностью. Этим организации как стохастические системы отличаются от термодинамических систем типа «газ в сосуде». Для организаций характерен все же детерминированный хаос. О полном хаосе можно говорить, когда каждая точка в пространстве состояний системы является точкой бифуркации. В отношении организаций обычно это не так: ситуация изменяется до какого-то момента достаточно предсказуемо (подробнее об этом мы поговорим позже), потом наступает момент бифуркации, и далее жизнь снова входит в определенную колею, до новой развилки. Зимой в Москве будет, скорее всего, довольно холодно, хотя никто не знает точно, в какой день выпадет снег (поэтому снегопад всегда неожидан для коммунальных служб), а летом возможна гроза… Смешно и пытаться предсказать за месяц, в какой день она произойдет, но не менее смешно не быть готовым к этому. Недооценка стохастической природы многих значимых для организации явлений так же недальновидна, как и недооценка предсказуемости того, что может произойти.
Итак, в-седьмых, эти стохастические недетерминированные организации все же ведут себя во многих случаях очень предсказуемым образом. Можно ли предвидеть, как изменится игра на баскетбольной площадке, если члены команды от мотивации на общий результат будут переведены на оплату по индивидуальным достижениям, строго в соответствии с числом заброшенных каждым игроком мячей? Можно ли предвидеть, каким образом изменятся взаимоотношения между сотрудниками, если традиционное деление на отдел закупок и отдел продаж, сориентированные на максимум по соответствующему показателю, будет заменено на деление по номенклатуре, когда одно и то же подразделение занимается и закупками, и продажами, зарабатывая общую маржу? Можно даже предсказать, что будет происходить в каждом из этих случаев с остатками на складе, не так ли? Когда закупщики покупают, а продавцы продают, за неликвиды на складе реально не отвечает никто – поэтому они обречены расти. А если надо зарабатывать маржу при ограниченных оборотных средствах – никто ничего держать в остатке сверх минимально необходимого запаса не будет. Но порядка тоже должно быть в меру. Потому что…
В-восьмых, мы имеем дело с самоорганизующимися системами. Что бы по этому поводу ни думали самые авторитарные начальники – в любой организации происходит множество вещей и событий, которых никто ни в каких должностных инструкциях, письменных распоряжениях или грозных указаниях никогда не определял. Наряду с тем, что предопределено формальными или просто явными решениями, в любой организации имеют место процессы самоорганизации – на уровне отдельных сотрудников, их групп или подразделений, отдельных производственных процессов, коллектива в целом.
Самоорганизация хуже всего работает в отношении «функциональных» подразделений, ибо никакая отдельная функция не определяет результата процесса в целом, а потому и не может себя контролировать, ориентируясь на результат. Исполнение функции ориентируется на задание (что и когда надо сделать по данной функции), то есть организующий момент находится извне. Функция сама служит мерой самой себя («Мы со своей стороны все сделали, а что результата нет – спрашивайте с других…», но у тех других тоже только «функции»…). В отличие от исполнения функций работа «под ключ» ориентирована на результат, который выступает организующим моментом для определения того, что и как надо делать, и для оценки того, что сделано. В случае функциональной организации исполнителя функции не касается, для чего это надо, – он просто должен сделать то, что от него требуется (например, «приварить к трубе уголок»). В случае организации по процессам того, кто дает задание, не касается, что и как будет делаться, – он должен определить только результат («устранить вибрацию в трубе»).
