McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса) - [57]

Несхожие между собой работники «Макдоналдса» избегали взаимного соперничества, и в компании постепенно возникло ощущение принадлежности к одной семье, сохраняющееся и сегодня. Мало где служащие так разделяют радости и печали коллег, как в «Макдоналдсе». Даже когда кто-нибудь из них уходит из компании, оставшиеся испытывают чувство, схожее с печалью, вызванной утратой близких. Переход к конкуренту рассматривается как отвратительное предательство. Так был оценен поступок Дональда Смита, который в 1976 году неожиданно заявил о своем уходе в «Бургер кинг», где он стал президентом. Это произошло менее чем через неделю после выдвижения его на пост старшего исполнительного вице-президента «Макдоналдса». Горечь от его поступка, особенно от того, какой момент он выбрал для этого, не прошла до сих пор. Даже когда Смит вернулся в Чикаго и стал президентом «Интернейшнл дайвер-сифудз», большинство знавших его работников «Макдоналдса» по молчаливому согласию старались не встречаться с ним.

В значительной степени ощущение семьи в «Макдоналдсе» с самого начала было побочным результатом той целеустремленности, которую Крок воспитывал в своих служащих. При всей своей несхожести они хорошо ладили между собой. Крок убедил их в том, что они служат великому делу создания общенациональной сети ресторанов с 15-центовыми гамбургерами, какой бы жалкой ни казалась эта затея со стороны. Их объединяло стремление доказать домашним, знакомым и более преуспевающим бизнесменам, что новое дело, в которое они вкладывают свои усилия, когда-нибудь окажет глубокое влияние на повседневную и деловую жизнь американцев.

Сам Крок верил в то, что «Макдоналдс» занимается чуть ли не святым делом, и не упускал случая проехаться по засилью компаний-однодневок в торговле лицензиями и низкому качеству быстрого питания, которое они организовывали в конце 50-х годов. Впрочем, у Крока были и более искусные методы воспитания у служащих чувства преданности компании. Тернер, например, припоминает, как основатель «Макдоналдса» закупил для каждого служащего по экземпляру книги Уолтера Швиммера, посвященной рекламному делу и озаглавленной «Что вы успели сделать для меня?». В книге говорилось о чрезмерных претензиях капризных заказчиков рекламы, но работники Крока увидели в ней совершенно другое. «Читая Швиммера, я думал о Кроке, – вспоминает Тернер. – Рэй рассматривал «Макдоналдс» как новаторскую компанию и хотел этой книгой дать понять нам, что в такой компании следует постоянно работать, не успокаиваясь на достигнутом. После этого все стали работать чуть-чуть усерднее».

В результате служащие «Макдоналдса» относились к бизнесу на драйв-ин'ах не менее серьезно, чем компания «ИБМ» к компьютерам, чем «Дельта» к воздушным путешествиям или «Боинг» – к самолетам. Тот факт, что за пределами компании никто не понимал этого, лишь обострял стремление его работников к достижению поставленных целей. Кун замечает: «Кто верит в свое дело, тот готов работать даже вместе с людьми, которых он терпеть не может. Если бы у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых прекрасных отношениях».

Крок воспитывал чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с коллегами. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино часто собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как добиться того, чтобы успех сопутствовал компании. Когда работников стало больше, домашние встречи руководителей продолжались, и их обычно устраивал Крок.

Дружеские встречи, как бы совмещавшие между собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» и тогда, когда он стал компанией-миллиардером и вечеринки сослуживцев превратились в весьма дорогостоящую затею. Лишь немногие компании приглашают столь многочисленных служащих с супругами на совещания, семинары и конференции, на которых работа и дружеское общение тесно переплетаются между собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов долларов на организацию собраний служащих и франчайзи. Кроме того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех стран мира вместе с семьями на конференцию, длящуюся целую неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас-Вегасе присутствовало 10 тысяч человек. Помимо обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для них обильные ужины и зрелища. И даже когда тысячи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их организаторы стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального стола.

Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.