McDonald's. Как создавалась империя - [69]

Некоторые обвиняли меня в том, что я патологически жаден до денег. Это неправда.

Никогда и ничем в своей жизни я не занимался только ради денег. Несколько лет назад, в период, когда мы только-только начали получать хорошую прибыль, я выступил с речью перед группой финансистов. По окончании из аудитории поднялся человек и спросил: «Не потому ли мистер Крок испытывает такой энтузиазм, что ему принадлежит четыре миллиона акций McDonald’s, которые недавно выросли в цене на пять долларов каждая?» Эти слова меня неприятно задели. Пока задавший вопрос стоял и смотрел на меня, я схватил микрофон и заметил ему: «Ну и что? Я по-прежнему могу носить на ногах только одну пару туфель». Противник тут же исчез в громе аплодисментов. У многих людей и в самом деле есть такое неверное отношение к жизни. Человек, который думает исключительно о собственной выгоде, не может представить, что кто-то думает о чем-нибудь другом. Некоторые журналисты всерьез писали, что когда McDonald’s бесплатно раздавал кофе и гамбургеры жертвам стихийных бедствий, это был не более чем рекламный трюк. Это просто клевета. Наши сотрудники — это граждане своей страны, и проблемы других людей им небезразличны. Наши рестораны по мере сил участвуют в общественной жизни и жертвуют средства на благотворительность.

О нас написано много напраслины. К примеру, нас обвиняли в том, что в массачусетском Кембридже мы снесли музей-мемориал, посвященный национальному возрождению Греции, чтобы на его месте построить ресторан. Авторы при этом забывали упомянуть, что мемориал представлял из себя руины — музей был разграблен, а здание сожжено. Городские власти Кембриджа отказались вносить этот музей в список достопримечательностей. Ресторан на его месте открылся в 1974 году, и поначалу его сотрудникам пришлось туго. В городе проводились шумные политические демонстрации с требованиями закрыть заведение. Его владелец Лоренс Киммельман сумел выстоять осаду только благодаря тому, что у него было несколько других ресторанов возле Бостона. Постепенно жители Кембриджа осознали все преимущества наличия McDonald’s по соседству. Нападки на ресторан прекратились, и бизнес пошел в гору. Одна чернокожая женщина, бывшая в то время координатором от демократической партии и самым яростным противником ресторана, позже настолько полюбила наши блюда, что устроилась к Киммельману на работу. А в 1976 году конгрессмен и спикер палаты представителей Томас О’Нейл сказал Киммельману, что был рад узнать о разрешении всех проблем в Кембридже: «Управляя рестораном, вы приносите колоссальную пользу местным жителям».

Далее, нас обвиняли в «беззастенчивых манипуляциях» во время споров с профсоюзами в Сан-Франциско. Думаю, мы просто старались не дать себя обмануть, а определенным людям было неприятно сознавать свой проигрыш. В газетах даже писали, что некто слышал, как я спрашивал мэра города: «Сколько вам занести, чтобы в Сан-Франциско открылся третий McDonald’s?» Таких вопросов я за всю свою карьеру не задавал нигде, никогда и никому.

Мои слова не надо понимать так, словно я никогда не совершал ошибок. Отнюдь. Про ошибки я мог бы написать еще одну такую же книгу, но едва ли она была бы интересной читателю. Никогда в своей практике я не видел, чтобы умножение минуса на минус давало плюс.

Однажды я, Гарри Соннеборн и Джун Мартино вложили деньги в один чикагский ресторанчик с летней террасой. Дело кончилось полным крахом. В другой раз я попробовал создать ресторан под названием «У Раймонда». Корпорация открыла два таких заведения — одно в Беверли-Хиллс, другое в Чикаго. Бизнес не пошел, и мне пришлось подсчитывать убытки. Единственная польза от этого неудачного опыта была в том, что этот ресторан стал прототипом городского варианта McDonald’s, ныне столь популярного. От персонала «У Раймонда» я требовал поддержания высочайших стандартов качества при выполнении даже самых мелких операций, поэтому прибыль ресторана получалась совсем крошечной. Та же участь постигла сеть пирожковых Pie Tree, задуманную еще в то время, когда я жил в Калифорнии. Идея была великолепная, пирожки были еще великолепнее. Они были настолько хороши, что никто не хотел их покупать, и мы обанкротились… Несколько других провальных проектов касались McDonald’s. Я уже рассказывал про злополучный хулабургер, который был пожран хищным фишбургером. Впрочем, Лу Гроуин до сих пор теребит меня по поводу хулабургера и просит дать ему еще один шанс. Другой провал касался ростбифа. Поначалу мы восприняли это блюдо с энтузиазмом, но потом оказалось, что его приготовление слишком сложно для наших кулинарных процессов. Хотя в нескольких ресторанах ростбиф продавался хорошо, это блюда просто не нашло себе места в нашей системе. Из фиаско с ростбифом, мы, однако, вынесли массу ценных наблюдений о том, как надо проверять новое блюдо на пригодность для нас. Что же, если вы готовы рисковать, то должны быть готовы и к тому, что время от времени наступаете на мину. Из неудачи важно извлечь побольше опыта. Из провала с ростбифом мы извлекли уроки, ценность которых в конечном итоге окупила наши финансовые потери.