McDonald's. Как создавалась империя - [60]

Часто руководитель корпорации, поднявшийся на самую вершину иерархии, становился номинальным директором или председателем совета таких же номинальных директоров. Подобный расклад — не для меня. Да, я больше не встреваю в перепалки на заседаниях руководства, не ору и не стучу кулаком по столу. Теперь это дело Фреда и его подчиненных.

Я согласен сидеть в заднем ряду и играть роль мудрого дедушки, открывая рот, только когда спрашивают мое мнение. Однако бразды правления моментально возвращаются ко мне, если речь заходит о разработке нового продукта или покупке нового участка земли. Это области, к которым я неравнодушен. Таким образом, работа стала доставлять мне еще больше удовольствия. Я продолжаю заниматься проектированием развития McDonald’s, оцениваю нововведения в меню и планы строительства в свете общей стратегии компании. Будущее сулит безграничные возможности для McDonald’s — такие, о которых мы не подозревали даже через десять лет после основания корпорации. Теперь в нашем распоряжении есть сколько угодно талантливых людей и денег, чтобы развивать бизнес в любом направлении. Команду топ-менеджеров под началом Фреда возглавляет Эд Шмидт — человек, ставший в январе 1977 года президентом корпорации и главой ее администрации. Эти люди отлично знают, как наполнить кассу монетами и ублажить клиента. Такое знание всегда было сильной стороной Фреда Тернера, человека с оперативным складом ума. В январе 1977 года Фред стал председателем совета директоров, а я взлетел еще на одну ступеньку и стал старшим председателем.

Сейчас трудно предсказать, какие возможности откроются перед корпорацией в будущем. Наверняка известно лишь то, что они откроются, поскольку страна развивается и в обществе рождаются новые социально-экономические потребности. Вся наша история — это беспрестанные изменения, и развитие нашей корпорации нельзя представить отдельно от масштабных сдвигов в американском обществе.

Сегодня McDonald’s разительно отличается от той компании, которой он был в самый ранний период своего существования. И это здорово. Мы чутко среагировали на социальные перемены конца 1960-х годов, и начали нанимать на работу представителей национальных меньшинств. Мы даже разработали специальную программу по обучению чернокожих женщин управлять нашими ресторанами. Мы стали лидерами в развитии предпринимательства среди чернокожих — в «чернокожем капитализме». Кроме того, мы озаботились снижением энергопотребления наших ресторанов, и теперь, если взять для сравнения приготовление одного и того же блюда, обычная американская семья тратит на него больше энергоресурсов, чем на него уходит в McDonald’s.

Мы стали международной компанией. Аудитории в «Гамбургерском» университете оснащены самым современным учебным оборудованием. Наш главный офис теперь размещается в собственном восьмиэтажном здании в Оук-Брук, западном пригороде Чикаго. Производственные задачи, которым наши сотрудники когда-то уделяли по паре минут в неделю, теперь выполняются целыми отделами с сотнями людей.

Увы, не все владельцы франшиз воспринимали эти перемены с радостью. Они не смогли разглядеть общую картину из окон своих ресторанов. Если в их ежедневной рутине не появилось ничего нового, думали они, то зачем меняться всей остальной компании? Они мечтали о возвращении старых добрых времен, когда можно было просто позвонить Рэю Кроку или Фреду Тернеру и обсудить любые проблемы лично. Набирал обороты процесс децентрализации, и адепты старых времен оказывались в подчинении окружных, региональных или зональных руководителей, совсем недавно пришедших в компанию, — иными словами, в подчинении людей, которые не помогали им подметать парковки, как я, или понятия не имели о том, насколько сложно открыть ресторан.

Когда для некоторых франшиз начал приближаться к концу 20-летний период действия, кое-кто из владельцев стал подозревать, что работает не слишком хорошо, и лицензию ему не продлят. Эти люди попытались разжалобить компанию, в 1973 году объединившись в так называемую Ассоциацию владельцев ресторанов McDonald’s (АВР). Первым же делом ассоциация выпустила информационный бюллетень, полный самой злостной клеветы. «Компания меняется на глазах, — говорилось в нем. — Если вы не станете сопротивляться, то вас выкинут из бизнеса, а ваш ресторан перейдет в собственность компании». Это полная чушь, поскольку мы совершенно не стремились к тому, чтобы нам принадлежало более трети ресторанов. Наоборот — мы днем с огнем искали умелых управляющих. Было бы совершеннейшей глупостью с нашей стороны отнимать ресторан, который полностью отвечает нашим стандартам качества продукции, уровня обслуживания и чистоты помещений, снискал известность у местных жителей и имеет сплоченный коллектив сотрудников. Усилия АВР не пропали даром, и среди владельцев ресторанов начались разброд и шатания. Даже наши самые успешные партнеры, которым, по идее, было совершенно нечего опасаться, стали постоянно спрашивать, не собираемся ли мы выкупить назад их рестораны. АВР была создана неким Джоном Конли, работавшим в главном офисе на заре становления компании. Этому человеку стоило бы каждое утро молиться на McDonald’s вместо того, чтобы стрелять нам в спину. Он