Маверик. История успеха самой необычной компании в мире - [6]
«Я хочу, чтобы бизнес оставался в руках семьи, — говорят финансовые магнаты (помните Людовика XIV, ставшего королем Франции в пять лет?). — Тот человек — единственный, кому можно доверять». Но разве лучше, чтобы компания медленно тонула в руках человека, заслуживающего доверия, чем процветала бы стараниями посторонних?
Что касается меня, я вряд ли внушал большое доверие. В детстве я был способен сконцентрироваться разве что во время игры в хайалай* — но и она тут же мне начинала напоминать шахматную партию. Я думал, что совершенно нормально делать домашнюю работу по математике под мультики. Моя мать до сих пор не может понять, как я мог окончить школу с таким количеством двоек. Кроме того, моих родителей часто вызывали в школу для обсуждения, помимо прочего, моего убеждения, что единственное предназначение сэндвичей с арахисовым маслом — лепиться к потолку школьной столовой.
С детства мне всегда хотелось быть в центре внимания. Когда я подрос, я начал стыдиться этого желания. И тем не менее какое-то неосознанное чувство влекло меня к любой ситуации, потенциально обеспечивающей всеобщее внимание и лидерство. В средней школе я стремился выделиться и занимал множество позиций: я был старостой класса, капитаном спортивной команды, фоторедактором ежегодного классного альбома. Я даже руководил буфетом с закусками для школьных завтраков — торговой точкой, обслуживаемой ребятами из младших классов с целью сбора денег на школьные поездки. Именно здесь впервые проявились мои способности к бизнесу. Я отказался от политики халявы, почитаемой предыдущими администраторами, увеличил часы работы и стимулировал поставщиков, таких как Coke, Pepsi, Kellogg и Frito-Lay, к конкурентной борьбе в нашем бизнесе. Я бы не сказал, что они дрались за школьный буфет с закусками, но тем не менее наши доходы взлетели. Затем я вложил деньги в рынок ценных бумаг и к следующему году заработал достаточно, чтобы оплатить поездку нашего класса на курорт. «Школьный бизнесмен», — так написали обо мне друзья в классном фотоальбоме.
Но мой зарождающийся капиталистический талант начал тускнеть, когда я захотел научиться играть на гитаре, как знаменитый американский музыкант Лес Пол. Я был одержим рок-н-роллом — «Роллинг Стоунз», «Лед Зеппелин», «Пинк Флойд», «Юрайа Хип». Тогда диверсификация для меня означала научиться играть и на бас-гитаре, и на барабанах. Все это тревожило моего отца, который с волнением ожидал окончания этого этапа, после которого, как он надеялся, можно будет завести разговор о моем корпоративном росте.
Когда мне было шестнадцать, я устроился на работу на лето в отдел снабжения Semco. Мне понравилось изучать спецификации полуторасантиметровых стальных листов для производства судовых насосов. Но настоящее удовольствие я испытал, когда водитель грузовика стал учить меня водить машину. Я был единственным мальчишкой в своем районе, кто сидел за рулем мерседеса, хотя это был десятитонный грузовик, а вовсе не модель 560 SEL кабриолет.
Так прошло лето. Осенью я вернулся к гитаре, а мой отец впал в отчаяние и уже обдумывал ликвидацию компании. Однако в скором времени я пришел к выводу об угнетающе невысоком уровне своих музыкальных способностей. Учитывая, что мой отец мечтал
о преемнике, а продажи школьных завтраков меня уже не так интересовали, я подумал о целесообразности дальнейшего развития своих способностей к бизнесу.
Была одна проблема: в Бразилии все здоровые 18-летние молодые ребята должны отслужить в армии как минимум год.
Мой отец, который давно этого ждал, считал армейскую службу лучшим лекарством для меня. Он, видимо, рассчитывал, что в армии меня приучат к дисциплине и я, если не привыкну рано вставать, то по крайней мере узнаю, что это такое. (Я так до сих пор и не знаю, хотел ли мой отец этого на самом деле или только пугал.) На всякий случай я начал обрабатывать мать, старался строго придерживаться определенного режима дня, лучше учиться и всегда аккуратно заправлять свою постель. В выходные дни я вставал рано с помощью двух будильников в самом дальнем углу моей комнаты.
Отцы сразу в состоянии догадаться, что означает такое поведение, и мой отец продолжал бросать на меня взгляды, означающие «ты не сможешь надуть меня, сынок». Матери — совсем другая история, благослови их Господь.
— Курт, — говорила моя мать, — Дикки просто не может потерять целый год своей жизни в армии.
Я энергично кивал головой за ее спиной.
— Это сделает из него мужчину, — отвечал мой отец. — Я сам был в армии, ты же знаешь.
И мы с матерью усаживались на диване, чтобы в очередной раз выслушать рассказы о маршах в снежную погоду, обливании холодной водой по утрам и чистке ботинок и пряжек на ремнях.
Вскоре меня направили в местный призывной пункт для медосмотра. Чтобы попасть к назначенному часу, мне пришлось выйти из дома затемно и отстоять огромную очередь таких же, как я, парней. Тогда принимались во внимание любые существенные физические или психические дефекты, и я наблюдал за тем, как некоторые из ожидавших демонстрировали плоскостопие, а также нервные припадки и прочие разнообразные напасти. Но я не был настолько отважным. Медкомиссии понравился мой рост, врачи были впечатлены моим весом и вообще не находили каких-либо недостатков по самым строгим требованиям, таким как, например, наличие двух рук и двух ног.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.