Маверик. История успеха самой необычной компании в мире - [14]

В конечном счете доктор Уеки решил сыграть в Соломона и разделил заказ пополам. Semco получила контракт на изготовление насосов для трех судов.

Однако жизнь идет по замкнутому кругу и заканчивается там, где началась: заказ, который, как мы полагали, был решающим для выживания нашей компании, несколько раз откладывался. А потом верфь вообще разорилась, не успев выплатить нам все деньги.

Но это было намного позже. А в тот момент петля стала немного свободнее.

Так прошел 1981 год. И 1982. Благодаря лицензионным соглашениям, которые мы с Харро заключили, наша компания, как ни странно, стала прибыльной. Мы наконец начали неплохо зарабатывать. У нас даже остались средства после покрытия всех долгов. С новыми методами Эрнесто по управлению корпорацией на местах и значительно расширенным ассортиментом выпускаемой продукции мы были на пике успеха, в то время как Бразилия продолжала идти ко дну.

Я не мог нарадоваться новой, усовершенствованной, диверсифицированной Semco. Все казалось таким профессиональным! Никто не мог войти на наш завод или выйти из него без предъявления удостоверения личности. Наша охрана останавливала даже меня. У нас были специальные бланки для всего: для телефонных счетов, для регистрации сверхурочных. Мы ввели даже отчеты по использованию ксерокса.

Предметом нашей гордости и восхищения была новая бюджетная система. Вся отчетность находилась в папках с разноцветной маркировкой и готовилась к каждому пятому рабочему дню месяца. Сколько кофе выпили рабочие в третьем подразделении по производству осветительного оборудования? Пожалуйста: график № 112, страница 67. Эрнесто переделывал нас по образцу компаний Firestone, Xerox и Sharp.

Когда я разговаривал с руководителями других фирм, я обычно рассказывал им о визите в Semco президента компании Allis-

Chalmers, американского производителя машин для сельского хозяйства. Его интересовало, не согласимся ли мы производить насосы Allis-Chalmers по лицензии (контракт в итоге так и не был подписан). Мы показали ему наше производство, рассказали о нашей бюджетной системе. Он пролистал несколько папок и остался под таким впечатлением, словно ребенок, первый раз пришедший в цирк. Он не ожидал обнаружить такую эффективность (или маниакальность?) в работе латиноамериканской компании. Он сказал, что распорядится, чтобы бразильский филиал Allis-Chalmers, который был во много раз больше Semco, ввел аналогичную систему прямо сейчас. В течение многих недель мы задирали нос от гордости.

Прошло не очень много времени, когда Allis-Chalmers начала терять свою долю на рынке. В настоящее время она ликвидирована и распродана по частям.

Это должно было стать предостережением для нас. Но мы стремились к тому, чтобы поделиться с миром нашими новыми управленческими навыками. Для Semco настало время выйти из тени и купить несколько компаний.

ГЛАВА 5

КИПУЧАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Я начал подозревать, что нас не воспринимают всерьез, когда Рэй Кринкер, старший партнер аудиторской компании Price Waterhouse в Бразилии, посмотрел на меня и улыбнулся. «Продуктовый магазин около моего дома, — сказал он. — Это самая лучшая сделка в вашем ценовом диапазоне».

1983 год. В нашей типично дерзкой манере мы пригласили Кринкера, специалиста по слияниям и поглощениям, и сказали, что у нас есть 500 тысяч долларов, которые мы хотим потратить. Мы хотели купить именно компанию, а не продуктовый магазин.

Я помнил об истории с компанией — производителем лестниц, которую я мог купить когда-то за 1 доллар, и умолял Кринкера и его людей найти для нас подходящие варианты. В течение следующих месяцев на мой стол регулярно ложились кипы документов о компаниях — кандидатах на покупку. Наши требования: фирма, первая или вторая в своем сегменте, должна быть связана с нашим собственным бизнесом и располагать самыми современными технологиями; кроме того, ее выставляют на продажу по корректным причинам: у основателя нет преемника, текущее управление неэффективно или решение о продаже принято материнской компанией. Мы не рассматривали фирмы, производящие некачественную продукцию или требующие значительных капиталовложений. На это средств у нас, естественно, не было.

Кринкер был человеком искренним. Иногда от волнения он начинал часто моргать. Он оказался бесценным для нас. «Маленькая течь может погубить большой корабль», — любил он говорить.

Не сказал бы, что мы были большим кораблем, но было ясно как божий день: мы могли заполучить такую течь, и не одну. Компании, которые тогда продавались, были не слишком преуспевающими (в Бразилии продолжался промышленный кризис). Основными проблемами большинства из них было или отсутствие капиталовложений или недостаточный спрос на продукцию. Некоторым не хватало ни того ни другого. Рэй помогал нам избегать таких вариантов. Мы сидели днями напролет, штудируя кипы годовых отчетов высотой в три метра. Мы вытаскивали какой-нибудь отчет, читали о выпускаемой продукции, смотрели цифры и затем решали, положить его в маленькую стопочку интересных предложений или в большую кучу с забракованными проектами.

Ни одна компания с оборотом в полмиллиона долларов не чувствовала себя более влиятельной, чем мы. Фирмы с годовым объемом продаж в 5,10 и даже 20 млн долларов ждали нашего вердикта. Мы получили материалы от одной компании с объемом продаж в 150 млн долларов, а также еще одной, в которой работало 4500 человек.