Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - [4]

Шрифт
Интервал

Работа с сопротивлением – отдельная сфера управленческой деятельности: это и понимание причин, и определение характера сопротивления, и знание методов работы с сопротивлением разного типа.

Поэтому считать, что для успешности проекта достаточно лишь обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретности перемен, будет заблуждением.

Если сопротивление переменам остается на высоком уровне даже тогда, когда их неотвратимость очевидна, а планы по внедрению конкретны, работа с причинами такого негативного отношения обещает быть долгой и потребует огромных временных ресурсов и отточенных переговорных навыков. Но эти меры необходимы, поскольку игнорировать негативное отношение сотрудников к переменам (то есть отрицательную привлекательность) – значит заранее обречь проект на провал. Это та ошибка, которую зачастую невозможно исправить на поздних стадиях проекта перемен. К счастью, владея искусством управленческой работы с сопротивлением, ее можно избежать.

Однако делать максимальную ставку на повышение привлекательности перемен как на основную цель тоже ошибка. Если привлекательность достигнута преимущественно мерами материального стимулирования, это означает лишние затраты. Кроме того, это может говорить либо о недостаточной амбициозности поставленных целей, либо об излишке выделенных ресурсов. Почему параметр привлекательности непригоден в качестве основного? Почему создание привлекательности перемен имеет большое количество минусов, если рассматривать именно ее как основной способ внедрения перемен?

Во-первых, привлекательность всегда будет субъективна – то, что нравится одному человеку, не годится для другого.

Во-вторых, есть два наиболее простых пути обеспечения высокой привлекательности: минимизация сложностей, встающих перед людьми (то есть минимизация целей), либо повышение материальной мотивации, что ведет к риску чрезмерных инвестиций в персонал. Вы жертвуете стратегическими целями и достигаете лишь тактических.

Как показывает практика, на первом этапе неотвратимость оказывается важнее привлекательности. Неотвратимость мотивирует двигаться вверх и увеличивать конкретность, а высокая привлекательность сама по себе мотиватором не является, ни к какому действию не побуждает, и начинается стагнация – всем ведь и так хорошо.

Поэтому два этих параметра – неотвратимость и конкретность – являются ключевыми, а привлекательность – вспомогательным.

Но нельзя допустить, чтобы показатели привлекательности стали резко отрицательными, потому что ситуация, когда люди ненавидят перемены, – не здорова, она может стать причиной провала всего проекта перемен.

Наряду с привлекательностью для диагностики процесса перемен можно использовать такой дополнительный параметр, как глубина перемен (процент рабочего времени, который будет занимать внедрение изменений).

Это один из параметров, влияние которого мы начали изучать сравнительно недавно, и сейчас сложно говорить о наличии у него явных и однозначных закономерностей. Однако на примере примерно десяти проектов мы видим следующее. В большинстве случаев проектная команда и/или руководство недооценивают глубину перемен либо вообще не анализирует этот параметр. В результате они недооценивают глубину перемен (примерно четверть проектных команд и/или руководителей), примерно у трети оценка расходится с оценкой самих сотрудников, остальные руководители и/или проектные команды вообще не могут ответить на вопрос, какова глубина планируемых перемен. Это приводит к тому, что не закладывается достаточное количество ресурсов для реализации проекта. И в итоге цели перемен не соотносятся с имеющимися ресурсами рабочего времени сотрудников.

Нами была внедрена система мониторинга и контроля, с помощью которой на еженедельной основе оценивались реально совершенные сотрудниками действия, необходимые в ходе проекта перемен (на примере 600 сотрудников). Через месяц выяснилось, что только от 9 до 18 % сотрудников реально что-то делают. Основная причина бездействия – это недостаточность ресурсов, потому что глубина изменений не была оценена верно.

Этот параметр следует учитывать совместно с травматичностью перемен для тех, кто должен их внедрять (либо для тех, кто будет работать в рамках перемен).

Травматичность перемен во многом определяется тем, нарушаются ли системные базовые потребности людей или речь идет только о некоторых временных неудобствах и стрессах, а после внедрения изменений базовые потребности вернутся к первоначальному состоянию. Исходя из этого, мы можем оценить риск потери руководителей и сотрудников (либо желаемой, либо нежелательной) еще до начала травматичных перемен.




«Матрица IS» является не только инструментом диагностики, но и помогает руководителю осознать текущую ситуацию и понять, что необходимо сделать, чтобы обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретности.

Чтобы еще точнее определить, в каких направлениях необходимо действовать, мы проанализировали типичные ошибки руководителей при внедрении перемен, а также те действия, которые положительно повлияли на проект, и сгруппировали их в пять кластеров.

Продолжить чтение
Рекомендуем почитать
Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.

Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.

Кадровый учет для «упрощенцев»

Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.

Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения

Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.

Три круга лидерства

Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.

Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.