Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - [20]

Кроме того, постарайтесь обеспечить наглядную обратную связь со всеми сотрудниками на регулярных собраниях или встречах. Такие меры на всех этапах внедрения изменений помогут вам избежать падения мотивации.

Важно, чтобы обратная связь была доступна всем, даже если у вас большой коллектив. Информация должна быть живой, должна пополняться в режиме реального времени, отражать реальные запросы сотрудников. Устраивайте регулярные собрания, на которых сообщайте о ходе перемен, выслушивайте сотрудников, говорите с ними о сложностях и отвечайте на вопросы. Дайте людям возможность задавать вопросы так, чтобы ответ был доступен всем. Если участники не задают сложных и важных вопросов, задайте их себе сами и ответьте. Например, в форме «вопрос – ответ» на доске.

Сообщая о переменах, будьте конкретны

Одним из самых эффективных стимулирующих инструментов являются личные выступления руководства и проектной команды.

Мы писали об этом в главе, посвященной коммуникации, но сейчас хотим взглянуть на коммуникацию во время проекта перемен с точки зрения ее мотивирующей функции.

В своих выступлениях члены проектной команды и руководители часто употребляют лозунги, считая, что так они фокусируют внимание на проблеме и мотивируют сотрудников на ее решение. Однако изобилие лозунгов создает у людей ощущение, что руководство само не знает, чего хочет.

Важно создать у работников компании впечатление, что лидеры хорошо понимают, куда и зачем идет компания, что и как необходимо изменить. Изобилие лозунгов в отрыве от конкретики демотивирует людей, заставляя их сомневаться в проработанности программы изменений. Команда должна быть уверена в том, что руководство четко видит и цель перемен, и путь к этой цели.

Будьте как можно более конкретны, избегайте большого количества общих фраз.

Будьте искренни в своем выступлении

Выступая перед сотрудниками, руководитель не всегда задается вопросом, верит ли он сам в то, что говорит. Напрасно: ложь и неискренность легко распознаются и подрывают доверие коллектива к руководству.

Есть множество невербальных характеристик (например, тон и тембр голоса, скорость речи, микромимические движения), которые не дадут скрыть, что вы сами не верите в то, о чем говорите. Прежде чем встречаться с командой, обязательно ответьте на все вопросы и преодолейте собственное сопротивление. Полезным будет обсудить все сложности и отработать отношение к ним с руководством или человеком, ответственным за перемены.

Будьте искренними: верьте в то, что говорите.

Не акцентируйте внимание на негативе

Говоря о переменах, члены проектной команды, как и руководство, любят делать акцент на том, что компания находится в сложной ситуации. Нельзя допускать, чтобы сотрудники помнили только о том, что плохо. Отсутствие позитива подрывает веру в себя и лишает мотивации.

Рассказав людям о том, какие перемены их ждут, приведите несколько позитивных примеров из прошлого. Напомните о ситуациях, когда вы вместе смогли добиться успеха. Это мотивирует сотрудников на дальнейшие действия по внедрению перемен, снизит уровень тревожности и вселит веру в успех.

Приводите позитивные примеры из прошлого.

Обеспечьте присутствие первых лиц компании на ключевых собраниях

Руководители и члены проектной команды, ориентируясь на конкретный результат, считают, что обсуждать работу нужно с непосредственными исполнителями. Однако, не видя на ключевых собраниях первых лиц компании, сотрудники могут решить, что высокое руководство не поддерживает перемены. Это большой удар по мотивации.

Если вы планируете знаковое собрание, вам необходимо участие первых лиц компании. Недостаточно привлечь заместителей, даже если они отлично разбираются в теме. Сам факт присутствия на ключевых событиях проекта внедрения перемен первых лиц компании показывает, что они поддерживают изменения.

Важно, чтобы руководители высшего звена присутствовали на подобных встречах с начала и до конца. Если босс уходит с совещания, то команда, скорее всего, воспримет это как негативный сигнал.

Умейте говорить «нет» и обосновывайте свои отказы

Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни аргументированного отказа, ни того, о чем просит, он теряет доверие к руководителю.

Если вы не можете реализовать идею сотрудника или дать ему то, что он просит, честно и аргументированно объясните ему, почему это невозможно. Четкий и обоснованный отказ принесет гораздо меньше негативных эмоций, чем иллюзия, которая затем будет разрушена.

Как правило, честный и аргументированный отказ люди принимают достаточно быстро и в дальнейшем действуют, принимая к сведению эту информацию. Напротив, ложные ожидания и их крушение – причина подрыва доверия к руководству, источник серьезных неприятностей для проекта.

Умейте говорить «нет».

Заключение

Тот факт, что вы дочитали эту книгу до конца, говорит о том, что вы всерьез думаете о переменах. Мы надеемся, что помогли вам лучше понять, какие шаги следует предпринять в работе с персоналом для претворения в жизнь успешного проекта изменений.