Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - [16]

Принятие решения в состоянии стресса – не лучший вариант, поэтому еще на этапе планирования перемен определите для себя, на какие меры вы будете готовы пойти в случае серьезного сопротивления.

Имеет смысл представить себе эти меры в возможной последовательности:

• простое оповещение сотрудника на собрании или письмом;

• собрание из нескольких человек;

• беседа один на один;

• беседа один на один в неформальной обстановке, в необычное время, в необычном месте;

• увольнение.

Подумайте, будете ли вы готовы оповестить других сотрудников о причине увольнения их коллеги. Определите для себя, кого конкретно из сотрудников вы готовы уволить и как будете решать вопрос с заменой.

Сам факт проработки этого вопроса даст людям понять, что вы настроены серьезно. Если вы заранее подготовите пакет мер, который позволит в случае необходимости заменить ключевых людей, они почувствуют вашу решимость реализовать перемены и не смогут манипулировать вами, угрожая своим уходом или снижением продуктивности.

Заранее определите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления.

5. Система мониторинга и контроля

К сожалению, понять не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.

Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неравномерным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так. Соберитесь с силами и поддерживайте ритм изменений!

Для этого нужен инструмент, который будет сообщать вам о том, что ритм нарушен. Перемены тоже можно измерить, и это одна из ваших ключевых задач как руководителя. Убедитесь, что проект изменений работает.

Переходите от размышлений к действиям. Обычный опрос не покажет изменения поведения. Изменения должны быть легко обнаруживаемы без применения дорогостоящих методов исследования. Изменения должны быть надежно обнаруживаемы, а также пригодны для двойного контроля, чтобы при необходимости можно было провести аудит.

Идея сделать огромный бизнес-план исходя из параметров желаемого поведения, которые вы хотите контролировать, – не лучший выход. А вот вариант с выбором двух-трех критериев из десяти более реалистичен. Поставьте примерную задачу: выбрать из десяти статей одну-две, решить по ним, что вы собираетесь делать, а потом отчитаться о сделанном. Идея сразу составить бизнес-план просто демотивирует сотрудников, которые не понимают происходящего. Но создание эффективных простых шагов в образе желаемого поведения, которые легко контролируются, могут быстро привести к очень заметным изменениям.

Показатели, которыми вы оперируете, должны быть однозначно измеримы, хотя бы в пределах трех вариантов: «да», «нет» и «не знаю».

Если вспомнить такой показатель, как глубина перемен, то нужно задуматься, откуда сотрудники возьмут время на выполнение вашего плана. Если деятельное участие в переменах отнимет один день в неделю – это нормально, но это практически максимум, занять два рабочих дня уже не получится.

Была поставлена задача снизить ротацию кадров на уровне администраторов салонов. Выяснилось, что ключевых причин две: неясность карьерных перспектив и отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя.

Было два элемента желаемого поведения:

1. Руководитель/администратор был обязан в течение месяца провести беседу по карьерным перспективам с каждым из сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, должны были зайти на сайт, зарегистрироваться и написать отчет о результатах беседы с шефом и тех карьерных возможностях, которые были озвучены.

2. Был создан простейший опросник, диагностирующий основные мотиваторы, из семи вопросов с тремя-четырьмя вариантами ответов на каждый. Руководитель должен был провести беседу с каждым сотрудником и заполнить на него такой опросник, а затем от своего имени разместить на сайте. Это очень простой шаг, направленный на внимание к людям.

В итоге два простых действия за два месяца создали значимую разницу в восприятии людьми карьерных перспектив. Примерно на 30–35 % изменились показатели с точки зрения ясности перспектив и примерно на 25 % – с точки зрения внимания руководства. Таким образом, эти простые действия, каждое из которых занимало понятное и ограниченное время и легко контролировалось, привели к значительному изменению ситуации. Но никакие обучающие сессии, никакие призывы работать с людьми, никакие премии за то, что сотрудники перестали уходить, не принесли бы за такой короткий срок подобных результатов.

Таким образом, создание и внедрение очень простого и понятного желаемого поведения и построение простых систем контроля и мониторинга с очень частым (еженедельным) контролем может привести к тому, что сложнейший вопрос, который очень долго не решался, начнет потихоньку сдвигаться с места.