Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [5]

Все вышеперечисленное отвечает на вопрос «почему?». Теперь мы начнем наше путешествие по историям для решения двадцати одной проблемы управления и по обучению искусству составления ваших собственных историй.

Тема 1 Предугадывайте успех

Глава 2 Смотрите в будущее

Проблемы могут быть сведены в формулу или алгоритм, но чтобы понять суть дилеммы, нужна история. В будущем нас ждет еще много дилемм, так что нам понадобится много историй, чтобы в них разобраться.

Боб Йохансен, бывший СЕО Института будущего

Как-то раз на утренней прогулке одна женщина увидела строительную площадку, где работали трое каменщиков. Из любопытства она подошла к одному из них и спросила, что он делает. Явно раздраженный тем, что его отвлекают, мужчина крикнул: «Разве не видно? Кладу кирпичи!»

Не сдаваясь так просто, она спросила у другого рабочего, что они делают. Тот пребывал в лучшем настроении, чем товарищ, и объяснил: «Я строю кирпичную стену десять метров в высоту, тридцать метров в ширину и толщиной полметра». Затем крикнул первому: «Эй, ты положил лишний кирпич!»

Все еще недовольная ответами, женщина спросила третьего рабочего о том, что он делает. «Я строю самый большой собор, который когда-либо видел мир!» – пылко воскликнул он, а потом обратился к товарищам, спорившим о том, убирать ли лишний кирпич: «Эй, не кипятитесь! Это будет внутренний угол. Переходите на следующий ряд».

Мораль этой истории такова: понимание общих целей организации и своего вклада в их достижение позволит вам не только лучше выполнять свою работу, но и помочь в этом другим. Иными словами, ясное видение цели сделает вас хорошим руководителем, а самое главное, поможет вам получать удовольствие от того, что вы делаете.

В отличие от предыдущих историй, эта основана на старой притче. Большинство историй, гуляющих в бизнес-среде, основаны на реальных событиях. Но мифы и фольклор также играют в них немаловажную роль. Они актуальны в любое время и в любой компании, их можно изменить в соответствии с вашей целью, не исказив при этом сути.

История про рабочих, кладущих кирпичи, окажет наибольший эффект в тот момент, когда перед компанией ставятся новые цели и задачи. Она помогает слушателям осознать, почему им нужно понять и принять новое видение. Эта история может превратить обязательные к посещению встречи в действо, которое заставит слушателей захотеть учиться. Как первый рабочий из рассказанной истории, в начале встречи ваша аудитория, скорее всего, будет чувствовать, будто ее задача – выкладывать кирпичи. К концу мероприятия слушатели уже должны «строить собор».

Приведенный выше пример иллюстрирует, как использовать и адаптировать историю для ваших целей. В исходной версии отсутствовали некоторые детали, в частности спор по поводу лишнего кирпича. Своими дополнениями я ввел новую линию – понимания роли и вклада своей работы в общую корпоративную картину. Это понимание не только воодушевит вас, но и поможет увлечь за собой остальных.

* * *

Завладеть вниманием аудитории, конечно же, только первый шаг. Теперь, когда вас внимательно слушают, настало время транслировать свое видение. Это не что иное, как вдохновляющая картина будущего, которая побуждает людей к действиям. Но любая история должна быть хорошо составлена. И простой инструкции о том, как стать «№ 1», здесь недостаточно. Как почти два десятилетия назад отметила консультант по управлению Пег Нойхаузер, «победа над конкурентами – недостаточно заманчивая перспектива, чтобы выдержать испытание временем и разбудить в людях энтузиазм». История трогает, если в будущем, которое вы описываете, ваши слушатели узнают самих себя. Поясню свою мысль следующими двумя примерами.

В начале 2002 года я был назначен в Procter & Gamble руководителем группы из более чем ста исследователей рынка. В наши обязанности входило прогнозирование будущих продаж новых продуктов. Задача, прямо скажем, невыполнимая. И не важно, что предсказывали мои исследователи: единственное, в чем они могли быть уверены, – в ошибочности своих прогнозов. Все сводилось к вопросу: «Будут ли продажи слишком высокими или слишком низкими и насколько?» Ситуация усугублялась тем, что все члены группы делали прогнозы на основе слишком сложных, плохо документированных моделей, базировавшихся к тому же на устаревших данных.

Итак, я должен был возглавить эту группу и улучшить продуктивность ее работы. Речь шла о существенных изменениях. Эти изменения требовали, в первую очередь, желания и усилий самой команды. Мне нужно было каким-то образом побудить своих подчиненных понять и оценить преимущества своего нового будущего и мотивировать их к его созданию. Я разослал им письмо, содержащее небольшую историю. И начал его так.

«Я хотел бы поделиться деталями своего плана и дать вам возможность подкорректировать их. Но так как обзор деталей предстоящей работы – занятие довольно скучное, посылаю вам более интересную и яркую, на мой взгляд, картину будущего, которую я хочу помочь вам создать. Ниже представлено видение одного человека (мое) об одном дне из жизни аналитика продаж в ближайшем будущем. Некоторые из вас могут почувствовать, что они уже довольно близки к этому, а некоторые, наоборот, подумают, что никогда не станут такими. В любом случае я хочу, чтобы предложенное в