Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [19]
1. Отличные истории об обслуживании клиентов показывают сотрудникам, как нужно выполнять свою работу в наилучшем виде, и могут сделать хорошую рекламу компании. Не дайте им кануть в Лету, как истории с сэндвичами в Pizza Hut. Делитесь ими при первой возможности, как, например, в случае с просроченными водительскими правами.
2. Обеспечьте своих клиентов всем необходимым для написания собственных историй. Создайте сайт, книгу отзывов или, на худой конец, снабдите своих клиентов конвертом с маркой и чистым листом бумаги для того, чтобы они могли написать вам письмо!
3. Отыщите истории, рассказанные вашими клиентами, которые уже размещены на тематических сайтах или в блогах. Добудьте их в качестве примера удачного или неудачного обслуживания!
4. Люди любят рассказывать собственные успешные истории, но менее охотно делятся неудачами. Поэтому неудачи могут повторяться. Расскажите сотрудникам и об этом.
5. Разработайте систему обслуживания клиентов, а не только схему эффективной работы сотрудников. Последуйте этому совету, и у вас станет больше счастливых клиентов. Расскажите им историю о переходе на «следующий уровень».
Глава 7
Структура истории [Как это сделать]
Люди овладевают основами рассказывания историй в раннем детстве и сохраняют эту способность на протяжении всей жизни.
Стивен Деннинг, «Вдохновляй и управляй!»[5]
Если вы спросите десятилетнего ребенка, что отличает хорошую историю от плохой, он ответит: «О, все просто! Хорошая история должна иметь начало, середину и конец». Возможно, так оно и есть. Если вы зададите этот же вопрос голливудскому сценаристу, он скажет вам, что есть шесть уровней: установка, катализатор, неожиданный поворот в истории, кульминация, окончательное противостояние и разрешение конфликта». И это тоже правда. Если вы планируете написать сценарий или какой-нибудь детектив, такая структура вам поможет. Еще более сложный ответ на этот вопрос даст вам психолог. Например: установка, главные персонажи, конфликт и его решение, инициирующее событие, внутренняя реакция, попытка, последствия, реакция и вывод.
Т. А. Харли заключил: «Нет единого согласия по структуре повествования: у каждой истории есть своя структура».
Вам как руководителю нужна простая структура, которая работает. Вам не следует два часа удерживать внимание аудитории, как в театре или кино, и вам не нужно убеждаться в том, что ваш опыт согласуется с исходным событием. Каждый взрослый человек – прирожденный рассказчик. Вы «изучали» искусство рассказа с тех пор, как родители начали читать вам сказки на ночь. Вы без специалистов знаете, какова структура хорошей истории. Осталось лишь вам ее напомнить.
Самый простой способ, чтобы вспомнить, – это начать с таких слов: «Давным-давно жил да был…» Когда вы начнете историю этими словами, ее естественная структура уже никуда не денется. Если вы начинаете с «Давным-давно жил да был…» – единственное, что вам останется сделать, – это ввести в историю главного персонажа. [Давным-давно жила кукла по имени Пиноккио.]
После этого вы, естественно, захотите рассказать, каким был главный персонаж и что с ним случилось. [Каждый раз, когда Пиноккио лгал, его нос вырастал… А потом в один прекрасный день Пиноккио встретил сверчка Джимини.] После того как все приключения закончатся, вы, конечно, расскажете, как сложилась дальнейшая жизнь героев за рамками повествования. [И жили они долго и счастливо.]
Оказывается, что десятилетний ребенок был все-таки прав! История имеет три части: начало, середину и конец. Но чтобы она была более полезной, давайте дадим этим частям более подходящие названия и обсудим содержание каждой. Вместо начала, середины и окончания мы назовем их завязка, развитие событий и результат.
Завязка истории – часть повествования, которую руководители часто опускают полностью или придают ей небольшое значение. В результате рассказы становятся сбивчивыми и неинтересными. Поэтому давайте поговорим о завязке.
Она дает возможность понять предысторию событий. Если все сделано правильно, она также привлекает внимание аудитории, убеждает ее, что ваша история имеет к ней отношение, и порождает интерес к прослушиванию остальных частей. Давайте рассмотрим четыре вопроса: где и когда произошли события, кто главный герой, что он хочет и кто или что мешает этому.
1. Где и когда? Место и время действия имеют фундаментальное значение. Узнав, где и когда произошло событие, слушатели могут определить, является ли оно правдой или вымыслом рассказчика. Если рассказ начинается, как третья история из главы 3: «Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте…» – люди понимают, что это реальная история. С другой стороны, если она начинается словами «Давным-давно, в далекой-далекой стране…», слушатели понимают, что это сказка. Нормально рассказывать вымышленную историю, если ваша аудитория знает, что она нереальная. Опасно другое – рассказывать историю, которую слушатели примут за произошедшую на самом деле, а в конце сообщить, что это фикция. Аудитория будет считать себя обманутой, а вы потеряете доверие как рассказчик.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.