Маркетинговая машина. Менеджер становится директором - [5]

Говорит Игорь Манн: «Элина, я не спорю! Для этого и предлагается эта пирамида».

Во-вторых, вы должны понимать, на какие внешние целевые аудитории будет направлен ваш маркетинг.

В одной из компаний, в которых я работал, у нас была только одна целевая аудитория – клиенты (правда, это было очень-очень давно), а в другой их уже было четыре: бизнес-партнеры, клиенты, пресса и университеты связи.

Говорит Сергей Казаков: «У маркетинга в принципе не может быть только одна целевая аудитория (если только руководство на этом не настаивает), ведь существует понятие макросреды маркетинга. И обязанность топ-маркетолога – выявление институциональных аудиторий в своем бизнесе и стремление к созданию полной гармонии во взаимоотношениях с ними».

В-третьих, важно понимать, кто делает маркетинг в компании. Это может быть только команда маркетинга, но к ней также могут добавиться консультанты и поставщики маркетинговых услуг.

Говорит Сергей Казаков: «Маркетингом в компании должны в определенном смысле заниматься все ее сотрудники. Конечно, не имеется в виду, что финансисты должны писать пресс-релизы, а сервисные инженеры заниматься версткой каталога. Здесь подразумевается прежде всего клиенто-ориентированность всего персонала, и именно здесь мы имеем самые большие проблемы (см. историю про «Ашан» в главе «Время – деньги, время – возможности»; хотя, впрочем, классический формат дискаунтера не предполагает удобств для покупателей). Новое маркетинговое мышление всего персонала предполагает такой порядок вещей, чтобы каждый сотрудник вполне сознательно (а не потому, что в фирме идет очередная кампания по улучшению обслуживания) каждый день задавал себе вопрос: «Что я еще такого смогу сделать на своем месте, чтобы облегчить жизнь нашим клиентам?»

Этого добиться очень сложно, но тем не менее нужно: в этом заложен потенциал и будущее российского маркетинга».

Если компания работает через бизнес-партнеров, то, на мой взгляд, необходимо относить к числу тех, кто делает маркетинг, и менеджеров по маркетингу из компаний-партнеров.

Понятно, что в том случае, если на вас работают поставщики и консультанты, а с вами работают бизнес-партнеры, это зона вашей ответственности (об этом в главах «О консультантах», «Поставщики заслуживают еще большего» и «Маркетинг для партнера, с партнерами и через партнеров»).

В-четвертых и в-пятых, необходимо проанализировать инструментарий, которым пользуются в компании, а также то, насколько полно и с каким результатом он применяется (я называю это упражнение «аудитом маркетинговых инструментов». Это очень полезное упражнение, которое при правильном проведении аудита дает много новых интересных идей).

Инструментарий зависит от очень многих факторов (мне кажется, что это тема для докторской диссертации – дарю). Рекомендую делить его в зависимости от ваших целевых аудиторий.

В-шестых, важно понимать, какие показатели вы будете использовать для определения эффективности маркетинговых инструментов и по каким показателям будут оценивать вашу работу, работу маркетинга в целом.

Пожалуй, все.

Эта пирамида, этот простой, минималистский подход поможет вам не пропустить важного и получить видение общей картины в считанные часы (дни)…

Работает. Проверено на людях (Анна использовала ее в работе со многими клиентами – они были довольны результатами).

Скажите им, какой маркетинг теперь будет

Итак, позади первая рабочая неделя, множество встреч, первые обещания коллегам и первые выводы, которыми вы поделились с вашим непосредственным руководителем.

И впереди первые выходные, в течение которых вам нужно и отдохнуть, и переработать все сделанные записи, и главное – установить для себя приоритеты в работе на ближайшие 90 дней.

Говорит Элина Золотова: «Для меня важна ясная перспектива хотя бы на год плюс наиболее вероятные сценарии развития компании (и, следовательно, маркетинга) на два-три года вперед».

Ваши приоритеты должны стать приоритетами всей команды. Для этого вам необходимо сделать их публичными.

Сделать это можно тремя способами: на общем собрании команды, путем индивидуальных переговоров с каждым из сотрудников и комбинированным способом. Я бы рекомендовал последний.

Сначала стоит провести индивидуальный разговор с каждым из новых коллег, объяснить, чего вы ждете от него (иногда это может быть просто «Продолжайте работать в том же духе и по тем же задачам; если что, скорректируем ваши задачи и методы работы позже»). Потом можно в общих чертах обрисовать то, как вы видите организацию маркетинга в будущем, что изменится и как.

Индивидуальные беседы с каждым сотрудником позволяют убить двух зайцев.

Во-первых, вы подготовите каждого из них к тому, что вы будете озвучивать на общем собрании.

Во-вторых, вы сможете услышать комментарии, возражения, опасения, связанные с вашими новыми установками (будьте готовы, что люди могут молчать). Вы сможете принять их во внимание, а может, даже где-то скорректировать свои планы.

Итак, теперь вы можете собрать свою команду и сказать им, какой маркетинг отныне будет.

Подумайте, что вы скажете. Продумайте, как вы это скажете. Кристальность, ясность и твердость мысли гарантирует ясность объяснения и ясность понимания. Готовьтесь заранее.