Маркетинг для топ-менеджеров - [15]

и, соответственно, издержки по заработной плате на единицу продукции в Японии оказались выше, чем в США. Это лишило японские фирмы преимущества над американскими по издержкам. Реакцией японского менеджмента на новую ситуацию стало, как известно, решение о переносе производства массы японских товаров в другие страны Юго-Восточной Азии, в частности в тот же Китай, где более низкие издержки позволяли сохранить удачное для японцев соотношение цены и качества. Тем не менее преимущество дешевой рабочей силы в Японии было утеряно.

^{Рис. 10–1. Два типа конкурентных преимуществ}

Вторая категория конкурентных преимуществ — это те, что принято называть «преимущества высокого порядка». У компании, обладающей ими, больше шансов на сохранение таких преимуществ в течение длительного времени. К преимуществам высокого порядка мы можем отнести прежде всего уникальную продукцию, уникальную технологию, уникальных специалистов по производству или сбыту товаров, уникальные связи с клиентурой, уникальные производственные или природные ресурсы и, наконец, знаменитый бренд. Достижение этих преимуществ требует больших затрат и времени, и денежных средств, но зато они действительно могут быть сохранены компанией на многие годы. Ведь если компания создала уникальную продукцию и грамотно защитила ее патентами, то у конкурентов уйдет немало времени, чтобы создать нечто аналогичное, не рискуя нарушением патентов и штрафами за это. То же самое относится к уникальной технологии.

Еще труднее заменить уникальных специалистов, если эти специалисты лояльны к компании и не покидают ее. Очевидно, что создание аналогичных групп специалистов «под другой крышей» — дело и трудное, и долгое, если вообще возможное. И потому фирма, имеющая таких сотрудников, получает серьезное преимущество над своими конкурентами на годы. Уникальные связи с клиентурой или с поставщиками тоже являются большим и удачным конкурентным преимуществом, поскольку создаются такие связи годами. Быстро их сформировать другим компаниям-конкурентам довольно непросто.

Иногда компании могут иметь устойчивые конкурентные преимущества за счет обладания уникальными природными или производственными ресурсами. Такого рода примеров довольно много. Скажем, одно из оборонных предприятий России Красноярск-26 было размещено (в соответствии с уникальным проектом) в толще горного массива, на глубине 200 м от поверхности, на правом берегу реки Енисей. Расположение производственных помещений в горе придавало объекту колоссальную устойчивость и жизнестойкость в условиях войны 1941–1945 гг.

Соответственно особенности строительства этого предприятия привели к тому, что это, пожалуй, единственное место на земле, где в цехах предприятия отсутствует вибрация, что позволяет выращивать абсолютно правильные кристаллы для электронной промышленности. Такого рода возможности являются уникальными, маловероятно, что кто-то мог бы создать такого рода производство в другом месте — слишком это дорого. И такого рода возможности можно было бы использовать для создания конкурентоспособной продукции, отличающейся по свойствам от того, что предлагают конкуренты.

Наконец, последним из преимуществ высокого порядка является бренд. Создание такого бренда, который стал бо́льшим, чем просто торговая марка, т. е. приобрел определенную историю, уважение со стороны покупателя и стал предпочтительным выбором, требует многих лет работы, больших инвестиций и усилий. И потому если только мы сами не допустим ошибок, то конкурентам будет непросто оспорить этот бренд, доказав, что их продукция лучше.

Идея № 11 Куда и как может развиваться ваш бизнес?

Основная задача любого топ-менеджера — определить стратегию развития возглавляемой им фирмы. В решении этой задачи может помочь модель долгосрочного поэтапного развития компании (рис. 11–1).

Первый шаг по этой лестнице фирма делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, проще говоря — сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. Конечно, обеспечить 100-процентное превращение всех покупателей в повторных и более того — постоянных, задача почти нереальная.

^{Рис. 11–1. Лестница роста компании}

Сегодня принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне 10–15 %. И если у вас в компании уровень текучести клиентуры выше, то это тревожный сигнал — значит, покупатели недовольны вашими товарами или услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных покупок, ваша компания не обеспечит себе стабильных и высоких денежных потоков. А главное, все дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными: тратя большие средства на рекламу, вы будете привлекать все больше новых, первичных клиентов, но значительная их часть будет затем теряться, делая ваши усилия и рекламные расходы малоэффективными.

Отметим еще один аспект этой задачи: не за каждого клиента стоит бороться, стараясь сделать его лояльным и потому постоянным. Напротив, в современном маркетинге появился даже термин «увольнение клиента» (см. идею 37), так как от некоторых клиентов компании целесообразно избавляться, чтобы лучше обслуживать остальных — более для нее выгодных. Какими же свойствами должен обладать клиент, чтобы компании стоило бороться за его лояльность? Можно выделить три признака таких предпочтительных клиентов: