Малый отель. С чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим - [62]

• оперативное (текущее) планирование – на период до 1 года;

• тактическое (среднесрочное) планирование – на 1–3 года;

• стратегическое (долгосрочное) планирование – на период свыше 3 лет.

Оперативное планирование называют также бюджетированием.

Бюджет (план) имеет обычно следующие характеристики:

• содержит данные о доходах и расходах;

• может использовать любые единицы измерения – как стоимостные, так и натуральные (например, при расчете объема продаж используются номеро-сутки);

• может составляться как по отелю в целом, так и по подразделениям, чтобы скоординировать их действия.

Бюджет отеля дает ответы на следующие вопросы:

• какую прибыль можно получить в результате деятельности отеля за год?

• какая сумма денежных средств необходима для деятельности отеля?

• когда точно понадобятся денежные средства?

• насколько устойчивым будет финансовое положение отеля в конце планируемого года?

Перед началом бюджетирования следует установить его интервал. Если вы только собираетесь создавать отель и разрабатываете бизнес-план, то, скорее всего, наиболее адекватным интервалом будет первый год с разбивкой по кварталам.

Составляя план, помните о том, что в дальнейшем вам придется готовить отчетность и сравнивать, насколько жизнь соответствует желаниям. Для того чтобы это сравнение было удобным, готовьте план и отчет по одним шаблонам, чтобы простым вычитанием одной цифры из другой вы получали адекватный и быстрый ответ о превышении или невыполнении того или иного показателя.

Поскольку рынок гостиничных услуг подвержен сезонности, то прогноз объема продаж формируется с разбивкой по месяцам, с учетом этого сезонного влияния.

При составлении бюджета отеля необходимо знать следующие параметры:

• прогноз продаваемых номеров в плановом периоде (обычно год) с учетом изменений в каждом месяце (для того, чтобы учесть сезонность);

• прогноз продаж дополнительных услуг;

• открытые цены на номера с учетом сезонности;

• планируемые объемы продаж номеров по цене ниже открытых. Иначе говоря, необходимо спланировать средний ежемесячный дисконт (скидку) на стоимость номеров с учетом их продаж через посредников (турфирмы, корпоративные клиенты);

• затраты отеля (постоянные и переменные).

Как уже говорилось в этой книге, для определения параметров финансового плана необходимо предварительное сложное и скрупулезное проведение маркетинговых исследований и SWOT-анализа отеля, которые позволяют оценить две группы факторов:

• внутренние факторы, определяющие потенциальные возможности самого отеля;

• внешние факторы, определяющие влияние внешней среды.

К внутренним факторам в том числе относятся:

• категория отеля;

• количество и качество (звездность) номеров;

• количество и качество предоставляемых дополнительных услуг;

• наличие финансовых средств, позволяющих, например, получать оплату за проживание и дополнительные услуги по факту проживания без предоплаты;

• удельный вес затрат на персонал;

• наличие современных технологий, используемых в управлении и обслуживании отеля;

• прочее.

К внешним факторам относятся:

• уровень спроса на услуги отеля и сезонность его колебаний;

• зависимость спроса от изменения уровня цен (так называемая эластичность спроса);

• существующая доля отеля в общем объеме гостиничных услуг на данном рынке;

• конкурентная ситуация;

• общая экономическая ситуация в стране.

Главный бюджет отеля включает в себя следующие разделы.

1. Бюджет продаж, который состоит из:

• доходов от продажи услуг проживания (номеров);

• доходов, полученных от услуг питания (завтраки, Room Service, мини-бары, рестораны, кафе, бары);

• доходов, полученных от продажи дополнительных услуг (трансфер, бизнес-услуги, спортивно-оздоровительные услуги и пр.).

2. Бюджет прямых затрат, который состоит из:

• прямых затрат на текущие закупки, например:

а) продуктов питания;

б) бытовой химии;

в) хозтоваров;

г) канцелярии;

д) текстильных изделий (постельное белье, полотенца, скатерти и пр.);

• прямых затрат труда:

а) заработной платы сотрудников отеля, непосредственно связанных с обслуживанием гостей, – администраторов, горничных;

б) затрат на их питание;

в) отчислений на социальные нужды и пр.

3. Валовая прибыль (валовая маржа) – разница между пунктами 1 и 2.

4. Постоянные (операционные) расходы – общие и административно-управленческие расходы отеля:

• коммунальные платежи;

• заработная плата менеджеров;

• расходы на маркетинг, рекламу и PR;

• расходы на техническое обслуживание и ремонт;

• командировочные и представительские расходы;

• амортизация зданий, сооружений, оборудования и мебели;

• налоги и сборы (кроме налога на прибыль).

5. Операционная прибыль – прибыль от основной деятельности отеля – разница между пунктами 3 и 4.

6. Прочие доходы и расходы.

Сюда относятся доходы и расходы, которые не связаны с основной деятельностью отеля, например, комиссии от других отелей, кому вы передали гостей, когда у вас не хватало номеров.

7. Прибыль до налогообложения – разница между операционной прибылью и прочими доходами и расходами.

8. Текущий налог на прибыль.

9. Чистая прибыль – прибыль после налогообложения.

Пример. Форма финансового плана/отчета малого отеля