Малый Бизнес. Большая игра - [11]
Погруженный с головой в текущие заботы руководитель все меньше общается с членами команды, все больше отдаляется от них. Из-за перегрузки у него возникает ощущение, что он один, что люди, которые его окружают, не так уж и хороши, что они приносят слишком много проблем. Это усугубляется тем, что обычно сотрудники требуют внимания со стороны руководителя, когда у них возникают какие-то проблемы в работе.
Очень часто в этот момент руководителю приходит в голову «гениальная» идея – вся проблема в сотрудниках, начинаются поиски «особых» сотрудников и руководителей, которые возьмут на себя решение проблем и избавят от головной боли. Но, как правило, это не позволяет решить проблему по-настоящему. Даже если в компанию удается привлечь компетентных и опытных руководителей, они закрывают только часть проблем, что только отодвигает наступление первого управленческого кризиса, но не избавляет от него. Становится очевидным, что расширение компании приводит к снижению эффективности работы. Вдобавок обычно к этому моменту компания выходит на новый уровень конкурентной борьбы и сталкивается с сильным противником. Руководители компании, видя, что рост количества сотрудников не приносит повышения прибыли из-за снижающейся эффективности, перестают развивать компанию, оправдывая это какими-то «объективными» причинами, например ситуацией на рынке.
Разум человека устроен очень интересно: когда мы не можем понять источник проблемы, мы цепляемся за какую-то выдуманную причину. Так и я в свое время уцепился за то, что наценка на продажу компьютерного оборудования снижалась, а конкуренция в области обслуживания заставляла снижать цены на услуги. То, что спрос рос и появлялось больше возможностей для увеличения объема продаж, что также создавало больше возможностей зарабатывать на сервисе и обучении клиентов, я просто игнорировал. А то, что главной проблемой в росте компании стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая перекладывать вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять. Что интересно, на том же этапе развития находилась компания MacHouse, которая успешно развивалась в то время, когда у нас дела шли все хуже. Но мне даже не приходило в голову изучить их опыт, разобраться, что такого делает руководитель компании, с которым я был знаком, – в этом не было ничего сложного, но я был слишком увлечен идеей, что знаю причину происходящего, чтобы посмотреть вокруг.
4-й этап или «Первый управленческий кризис». Могу с сожалением сказать, что моя компьютерная компания, как и большинство компаний малого бизнеса, не пережила этот кризис – она так и застряла в нем. Рост дохода практически остановился, и после того как я покинул компанию, она существовала еще несколько лет, но ее доход оставался на одном и том же уровне. По сути, компания медленно деградировала: вырвавшись в лидеры на первых этапах своего развития, она постепенно утрачивала позиции, теряя клиентов и компетентных сотрудников.
В своем следующем бизнесе по производству наград и сувениров я также столкнулся с подобными проблемами. Благодаря успешному партнерству, в котором мой партнер отвечал за дизайн и технологию производства, а я – за маркетинг и администрирование, наше предприятие «Герольдмастер» очень быстро проскочило первые два этапа развития и достигло этапа «Торможения». Компания успешно развивалась, качество изделий было вне конкуренции, поэтому количество клиентов росло. В компании было около 60 сотрудников, три четверти которых работали непосредственно на производстве, и одновременно в производстве находилось около 80 заказов, средний срок исполнения которых составлял около месяца. Рост компании и отсутствие хорошего администрирования привели к проблемам в исполнении заказов, мы срывали сроки производства, начало страдать качество изготовления изделий. Несмотря на то что доход рос и сотрудники старались справиться со всеми этими проблемами, у меня было ощущение, что мы уперлись в потолок и дальнейший рост просто разрушит компанию.
Но в этот раз я уже был более осведомлен как руководитель компании, и чтобы справиться с растущим хаосом, начал внедрение инструментов. Это было настоящим испытанием для всей команды, но после множества проб и ошибок нам в течение полутора лет удалось наладить администрирование в компании, и она вышла на новый уровень развития. Мы с партнером вывели производственное предприятие «Герольдмастер» в лидеры, успешно миновали этап «Торможения». Тогда меня искренне удивляло, что конкуренты, с которыми мы начинали на равных и которые остались далеко позади, не проявляют никакого интереса к тому, как мы это сделали, хотя все административные инструменты были на виду, мы ничего не скрывали.
Главная проблема компаний, которые дошли до «Первого управленческого кризиса», – отсутствие понимания того, в чем его причина. Она не в том, что что-то не так с рынком или сотрудниками. Причина заключается в том, что управлять вручную становится уже невозможно. Но с ростом бизнеса управление путем отдачи отдельных указаний разным сотрудникам перестает работать. Уверен, что вам знакома такая картина: руководитель постоянно на телефоне, он ежедневно принимает десятки звонков, отдает десятки указаний, старается все проконтролировать. Как в шутку сказал один из моих клиентов, с которым мы делали проект по внедрению администрирования в его компании: «Стоимость проекта окупилась на одном только снижении расходов на роуминг». До этого, осуществляя ручное управление компанией, в которой работало несколько десятков сотрудников, он, даже находясь в отпуске за границей, не мог отключить мобильный телефон – тот разрывался с утра до вечера.
Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь.
В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.
Эта книга о том, как управлять финансами в бизнесе, и не просто управлять вручную, а создать эффективную и безопасную систему управления финансами, благодаря которой финансы навсегда перестанут быть головной болью руководителей. Есть много книг о финансах, но разобраться в них совсем непросто, большинство из них просто не предназначено для использования на практике. Рекомендуется к прочтению владельцам, директорам, топ-менеджерам и руководителям компаний.
Этот небольшой сборник сформировался из рассказов, основанных на воспоминаниях о командировке в Нагорно-Карабахскую область в самый разгар межнационального конфликта, вылившегося в страшную войну. Он был издан небольшим тиражом в 500 экземпляров в 2007 году. Позже многие рассказы вошли в мою книгу «На грани жизни», а те, которые не вошли, так и остались в этом, уже похудевшем сборнике. Представляю на ваш суд рассказы об обыденной жизни на войне. Рассказы без прикрас. Как было, так и описал.
Жизнь героя книги как и большинства людей, скучна и сера. Он совершенно обычный человек, с абсолютно обычной жизнью. Все меняется, когда его затягивает в кардинально другой мир. Другой мир, который существует тайно, в человеческом и разделен между четырьмя могущественными фракциями. И естественно этот самый мир абсолютно не рад тому, что в нем оказался обычный человек. Охотники по его следу, уже выдвинулись в путь, союзников можно пересчитать по пальцам одной руки, а врагов с каждым днем все больше.
Обычно я обращаюсь к читателям в поэтической форме. Но сейчас решила сделать исключение, чтобы рассказать вам о книге, которую вы держите в руках. Стихи в ней условно разделены на две части, названные Онлайн и Оффлайн. Электронные устройства стали частью нашей жизни — мы ведем блоги, общаемся по скайпу, в социальных сетях, а факты и образы, выловленные в интернете, формируют нашу картину мира. Его границы раздвинуты, но заключены в голубой прямоугольник экрана. Герои первой части книги стали близки мне благодаря виртуальной реальности.
Оказавшись одна, без денег, без перспектив, без шансов устроиться, Кира решает довериться слухам. Говорят, самое элитное высшее учебное заведение страны – Борская Академия Магии – принимает всех одарённых без исключения. Обучение бесплатно, поступившим полагается содержание. Что ещё нужно? Кира отдаёт последнюю наличность за билет. Осознание собственного безумства приходит уже в пути. У неё нет денег, нет нормального начального образования. Кира чувствует себя курицей, которая зачем-то лезет в сад райских птиц.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.