Маленькая книжка, которая принесет вам состояние - [7]

Справедливости ради надо признать, что иногда компаниям удается-таки превратить особенно успешный продукт или услугу в настоящий экономический ров. В качестве примера можно взять компанию «Hansen Natural», чей энергетический напиток «Monster» приобрел большую популярность несколько лет назад. Но «Hansen» не стала почивать на лаврах, а заключила долгосрочное дистрибуционное соглашение с пивоваренным гигантом «Amheuser-Busch», что обеспечило ей ощутимое преимущество на рынке энергетических продуктов.

Что, разве компания, которая пожелает конкурировать с «Monster», не может справиться с дистрибуционным преимуществом «Hansen»? Разве это невозможно? Конечно, возможно, ведь есть еще мощные торгово-распределительные сети, контролируемые такими гигантами, как «Pepsi» и «Соке». И все-таки если кто-то захочет донести до потребителей какой-нибудь новый энергетический напиток и потеснить «Monster», это потребует немалых усилий и времени, а значит, прибыли «Hansen» остаются защищены — в чем и заключается сущность экономического рва.

А как насчет компании, которая после многолетней успешной деятельности сумела занять видное положение на рынке? Если она занимает большую долю рынка, это следует признать экономическим рвом, разве нет?

К сожалению, когда речь заходит об экономических рвах, больше не всегда означает лучше. Легко впасть в заблуждение, что компания, занимающая большую долю рынка, должна иметь экономический ров, — ведь как бы иначе она эту долю завоевала? Но история свидетельствует о том, что на рынках с сильной конкуренцией звание лидера дается не навсегда. «Kodak» (фото- и кинопленка), IBM (персональные компьютеры), «Netscape» (интернет-браузеры), «General Motors» (автомобили) и «Corel» (текстовые редакторы) узнали эту истину на собственном печальном опыте.

Каждая из перечисленных компаний одно время доминировала на своем рынке, а потом была вынуждена потесниться, потому что не сумела построить вокруг своего бизнеса защитный ров или поддерживать его в надлежащем состоянии. Таким образом, вопрос не в том, насколько велика доля рынка, занимаемая компанией, а в том, как эта доля достигнута. Ответив на этот вопрос, вы сможете получить некоторое представление о том, насколько защищенным и надежным можно считать доминирующее положение фирмы на рынке.

Бывают ситуации, когда доля рынка, как бы велика или мала она ни была, не имеет почти никакого значения. Например, в сфере производства ортопедических изделий — искусственных тазобедренных и коленных суставов — рыночные доли почти не подвержены изменениям, но даже мелкие фирмы получают весьма солидную отдачу с инвестированного капитала. Крупные игроки на этом рынке не имеют сколько-нибудь заметного преимущества перед мелкими, потому что хирурги, выбирая подходящий протез, решение, как правило, принимают отнюдь не на основе цены.

Кроме того, на этом рынке сравнительно велики «издержки перехода», потому что протезы разных марок имеют свои небольшие особенности имплантации, и врачи предпочитают держаться за изделия какого-то одного производителя (будь то мелкий или крупный), к которому уже привыкли. Наконец, технологические инновации в этой отрасли происходят очень неспешно, так что и в этом плане крупные компании, которые могут позволить себе тратить большие деньги на научно-исследовательскую деятельность, значительного преимущества перед мелкими фирмами не имеют.

Таким образом, размер компании может способствовать достижению конкурентного преимущества (подробнее об этом мы будем говорить в главе 7), но сам по себе редко является его первоисточником. Точно так же и большой удельный вес фирмы на рынке далеко не всегда является рвом.

А как насчет операционной эффективности? Опыт показывает, что некоторые компании работают эффективнее других, с большей уверенностью и целеустремленностью добиваясь тех финансовых целей, которые они ставят перед собой, по сравнению с конкурентами. Не является ли эта высокая эффективность работы конкурентным преимуществом?

К сожалению, нет. В отсутствие какого-либо структурного конкурентного преимущества иметь большую эффективность производства по сравнению с конкурентами недостаточно. Более того, если успех компании строится на минимизации накладных расходов и режиме строгой экономии, то это, скорее всего, означает, что ей приходится работать в условиях чрезвычайно острой конкурентной борьбы, где максимальная эффективность является единственным средством выживания. Высокая эффективность — это, конечно, прекрасно, но ее нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, если только она не базируется на каких-то уникальных принципах и процессах, которые конкурентам затруднительно копировать.

Талантливые руководители занимают четвертое место в нашем хит-параде ложных рвов. Сильная команда менеджеров, ясное дело, идет предприятию на пользу, и при прочих равных условиях вы, конечно, отдадите предпочтение компании, руководимой гениальным директором. Но умное руководство тоже нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, и на то есть целый ряд причин. Во-первых, исследования, проводившиеся с целью выяснить степень влияния качества управленческих решении на результаты деятельности компаний, показывают, что это влияние не настолько уж велико, если рассматривать его в чистом виде, без учета положения дел в отрасли и воздействия других факторов. И это понятно. Здравый смысл подсказывает, что в подавляющем большинстве случаев влияние одного человека (генерального директора) на деятельность крупной организации не может быть определяющим.