Маленькая книжка, которая принесет вам состояние - [40]

Что ж, все это хорошо, но если бы «Arch» конкурировала только с фирмами, добывающими уголь в бассейне реки Паудер, защитный ров у нее мог бы быть только в том случае, если бы производственные издержки компании были существенно ниже, чем у конкурентов, работающих в этом же регионе (а это, кстати, не так). Однако затраты на добычу угля в бассейне реки Паудер значительно ниже, чем себестоимость угля, добываемого во многих других регионах США, — даже если принять в расчет более высокие транспортные издержки (бассейн реки Паудер расположен далековато от густонаселенных районов, потребляющих это топливо). А если вы занимаетесь продажей сырья и можете добывать его с существенно меньшими издержками, чем другие компании, поставляющие тот же продукт, вероятность наличия рва весьма высока.

Тогда почему же мы не наблюдаем это преимущество в затратах в цифрах рентабельности «Arch» за прошлые годы? Выясняется, что много лет назад компания подписала долгосрочные контракты на поставку угля по значительно более низким ценам, и срок действия этих контрактов сейчас начинает истекать, открывая для «Arch» возможность заключать новые договора на поставку угля уже по гораздо более высоким ценам. А это означает, что рентабельность капитала компании в будущем должна еще больше вырасти. Поэтому я думаю, что мы можем временно признать за «Arch» наличие узкого рва, но этот ров требует пристального наблюдения в последующие годы. Если производственные затраты на добычу угля в бассейне реки Паудер существенно вырастут, или если правительство введет новые правила (например налог на выбросы углеводорода), делающие уголь менее привлекательным источником энергии, нам придется пересмотреть свою оценку. Но основываясь на сегодняшней информации, следует признать, что «Arch» обладает (очень) узким рвом.

Наша четвертая компания не так широко известна, как первые три, но, рассмотрев этот пример, мы многое узнаем о рвах. «Fastenal Company» поставляет крепежные изделия американским промышленным и строительным компаниям через собственную торговую сеть из примерно 2 тысяч магазинов. Кому-то такой бизнес покажется неинтересным, но давайте обратимся к цифрам (см. таблицу на странице 193).

Ого! Что бы вы ни думали об этом бизнесе, его финансовые показатели очень даже интересные. Средняя рентабельность капитала за последние десять лет превышает 20 %, что при минимальном кредитном плече является выдающимся достижением. Из 3 тысяч компаний с рыночной капитализацией более 500 миллионов долларов, охватываемых базой данных «Morningstar», только 50 могут сравниться с «Fastenal» по величине рентабельности капитала. Вопрос, конечно, заключается в причинах такого успеха: компании просто везет, или же у нее есть надежное конкурентное преимущество, позволяющее получать такие высокие прибыли.

«Fastenal Company»

Если копнуть глубже, выясняется, что «Fastenal» пользуется преимуществом в производственных затратах благодаря удачному местоположению — совсем как производители цемента или горнодобывающие компании, о которых шла речь в главе 7. Крепежные изделия — шурупы, болты и т. п. — сами по себе стоят немного, но они тяжелы, и их дорого транспортировать. Поэтому «Fastenal» значительно выигрывает у своих конкурентов, имея множество магазинов, расположенных поблизости от компаний-потребителей. Кроме того, близость местоположения позволяет доставлять товар быстрее, что является еще одним преимуществом, потому что нужда в крепежных изделиях чаще всего возникает тогда, когда что-то ломается, а время в таких случаях стоит дорого.

Имея вдвое больше торговых точек по сравнению с ближайшим конкурентом, «Fastenal» пользуется возможностью сохранять преимущество в затратах, тем более что она практически монопольно доминирует в сотнях маленьких географических ниш, которые сами по себе слишком малы, чтобы конкурентам можно было рассчитывать на большую прибыль от попыток вторжения на их территорию. Кроме того, компания владеет большим парком грузовиков, доставляющих продукцию с фабрик в магазины — и из магазинов клиентам, — что значительно дешевле, чем пользоваться услугами сторонних служб доставки типа UPS. Таким образом, чтобы потеснить «Fastenal», конкуренту нужно не только обзавестись аналогичного масштаба торговой сетью, но и быть готовым терпеть убытки на нишевых рынках, которые слишком малы, чтобы там могли уместиться два крупных поставщика. Едва ли кто-то на это отважится, и поэтому я считаю, что «Fastenal» защищена широким рвом и имеет все шансы еще многие годы получать высокие прибыли.

В качестве последнего примера я хочу показать вам, почему так важно не просто смотреть на прежние достижения компании, но и на динамику конкурентоспособности. Если бы вы обратили внимание на две компании в 2004 году то от их высокой рентабельности капитала у вас наверняка потекли бы слюнки (см. таблицы ниже). Финансовые показатели фирмы «В» были, правда, не столь устойчивы, как у «А», но тенденция, тем не менее, выглядела вполне определенной.

Компания «А» — это «Pier 1 Imports», а компания «В» — «Hot Topic». В конце 1990-х годов и в начале текущего десятилетия они росли как на дрожжах (рост продаж «Hot Topic» превышал феноменальные 40 % в год, а темпы роста «Pier 1» были несколько более умеренными — в районе 15 %). Рентабельность капитала у обеих тоже была чрезвычайно высокой. Но давайте вникнем в природу бизнеса каждой из них. «Pier 1» торгует импортной мебелью и аксессуарами «домашнего» производства, a «Hot Topic» представляет собой сеть магазинов модной одежды для подростков. В обоих случаях речь идет о вполне приличном бизнесе, пока компании следят за модой и вкусами своих покупателей и своевременно обновляют ассортимент. Однако в 2004 году вы вряд ли стали бы с уверенностью прогнозировать, что этим компаниям удастся поддерживать столь высокую рентабельность капитала на протяжении длительного времени, поскольку издержки перехода для потребителей практически равны нулю.