Люди как нелинейные и наиболее важные компоненты в создании программного обеспечения - [3]
Таблица 1. Проекты и методологии, которые я изучал. Информацию в таблице, разумеется, приходится давать в сокращенном виде. Здесь я указываю год, рабочее название проектов и краткое замечание о каждом из них. Некоторые из проектов описаны в другой литературе. Ссылки на источники указаны в квадратных скобках. 1980 . "CT5". Успешно завершен. 26 человек, 3 года (на год позже, чем нужно), имел для компании решающее значение. Изучен в процессе стажировки, четко определенный макропроцесс, микропроцесс отсутствует.
1986 . Проекты "Cleanroom" [Mi]. Успешно завершены. Федеральный сектор IBM, большие команды разработчиков. Неоднократный успех при использовании тяжеловесной методологии, требующей большой дисциплины. 1986 . Проекты "Sherr" [Br] Успешно завершены. Процесс можно описать следующим образом: "сделай так, что все заработало, но не работай сверхурочно". Основной упор на нестандартные креативные решения, процесс не определен. 1980 . "Broooklyn Union Gas" [Co98]. Успешно завершен. Новая ОО технология, 150 человек, проект для решения критически важных задач. 1992 . "Tracy" [Co98]. Провал. Небольшая команда разработчиков слепо следовала методологии, согласно которой нужно было "моделировать мир, а потом превратить модель в программный код". Был доступ только к случайным пользователям и необученному персоналу. 1992 . "BlackKnight". Успешно завершен. Небольшая команда разработчиков, успешно сочетающая использование пояснительных заметок и активное общение 1992 . "Manfred" [Co98]. Провал. Небольшая команда разработчиков, хромает дисциплина, облегченная методология. "Это мы разработаем потом", провал работы из-за постоянного создания прототипа. 1992 . "CSPITF". Успешно завершен. Небольшая команда разработчиков тщательно контролировала итерации. Облегченный процесс, все сидят рядом. Успешная совместная работа руководителя технического процесса и руководителя проекта. Технический руководитель остался, чтобы реструктурировать внутреннюю структуру кода для следующей команды. 1992 . "OTI" [Co98]. Успешно завершен. Маленькие команды разработчиков. "Дайте хорошему работнику хороший инструмент и оставьте его в покое". Неоднократный успех при работе с облегченной методологией, ориентированной на человека. 1993 . "Reginald" [Co98]. Провал. Команда из двух разработчиков выросла до трех команд в двух разных графствах. Одна из этих команд слепо следовала тяжеловесной методологии с обилием документации, и так и не написала ни строчки кода до закрытия проекта. 1993 . "Ingrid" [Co98]. Успешно завершен. 26 человек, 2 года. Инкрементный макро процесс, микро процесс отсутствует. Первый инкремент потерпел неудачу. Заменили всех программистов, с течением времени выработали облегченную методологию, с упором на коммуникации. 1993 . "Synon in NZ". Успешно завершен. Руководитель проекта утверждал, что успех был обеспечен тем, что "четыре человека работали в одной комнате и использовали быстрый итеративный инструментарий", и что это не подходит таким проектам, где разработчики не могут свободно общаться между собой. 1994 . "Udall" [Co98]. Успешно завершен. Поначалу работала большая команда разработчиков, и потерпела неудачу. Успех обусловлен тем, что "начали с нуля и сделали из плохой большой команды маленькую, но хорошую". 1995 . "Winifred" [Co98]. Успешно завершен. 45 человек, 20 месяцев. Успех обеспечили "инкрементность разработки, хорошо поставленная коммуникация и несколько очень хороших работников". Использовался макро процесс, микро процесс отсутствовал. Успешное применение средней по весу методологии, ориентированной на коммуникацию. 1996 . "Reel". Провал. 150 человек, которым было велено обновлять всю документацию при каждом изменении в проекте. Проект закрыт. Один из участников разработки подвел итог: "Сколько не старайся, плохая методика все равно даст плохой результат". 1997 . "Caliper". Провал. 90 человек, проект имел для компании решающее значение. Прошло уже шесть лет, но даже первая основная версия проекта до сих пор не сдана. Слишком смелые ожидания, новые технологии, отсутствие инкрементной разработки, на всех позициях персонал, не обладающий адекватными рабочими навыками. 1997 . "NorgesBank". Опрошено шесть команд разработчиков. Все повторяют приблизительно одно и то же: "Успех обеспечен хорошей коммуникацией, как в самой команде разработчиков, так и между разработчиками и пользователями". 1998 . "C3" [C3]. Успешно завершен. После первого провала 26 человек решили заменить восьмью. Extreme Programming [EP]. Успешное применение в небольшой команде методологии, требующей высокой дисциплинированности от сотрудников. Основной упор - коммуникация. 1998 . "NB Banking". Успешно завершен. Проект, изначально рассчитанный на трех человек и два месяца работы, неожиданно вырос до 10 человек, которые проработали 14 месяцев. Связь при помощи видео. Не понравилась. Макро процесс, микро процесс отсутствовал. Успеха удалось достичь при помощи "инкрементных разработок, правильно подобранных людей и хорошей коммуникации". 1998 . "M.A.D". [Ch]. Успешно завершен. Небольшая команда разработчиков занималась изучением окружения конечных пользователей и использовала прототипы. Удачное использование методологии, основывающейся на создании прототипов и коммуникации. 1998 . "Insman". Успешно завершен. В команде шесть человек, использовалась методология "Crystal(Clear)" [Co00]. Успеха удалось достичь благодаря особому упору на "тесном общении, моральном духе команды, итерациях длиной в три месяца и обучении разработчиков". 1999 . "Cinch". Продолжается в настоящее время. 40 человек работают вместе, однако при этом еще требуются формальные сдачи работ. Все осознают цену написания документации, однако пока не могут перейти на более индивидуальный подход (непонятно почему - из-за личных качеств, по привычке или же в этом виновата культура?). 1999 . "Hill AFB TSP1" [Web]. Успешно завершен. Семь человек, CMM 5-го уровня, используется PSP/TSP. Небольшая команда успешно использовала ориентированную на процесс методологию, в которой требовалось соблюдение строгой дисциплины.
Как только мы пытаемся разобраться, "из чего же состоит методология", сразу становится понятно, что методологий должно быть много. При этом для каждого конкретного проекта "оптимальной" будет одна какая-то методология. Более того, все люди обладают разными склонностями, которые обусловлены их жизненным опытом, страхами и принципами. При выборе методологии особое внимание нужно уделять трем основным факторам: размеру команды разработчиков, критичности проекта для компании и его приоритетности. Помимо этого, на результат будут оказывать влияние как культурные ценности команды, так и индивидуальные характеристики ее членов.
Парное, или совместное, программирование является процессом создания программного обеспечения двумя программистами, работающими бок о бок за одним компьютером. С помощью опросов и специальных экспериментов авторы этой статьи исследовали положительные и отрицательные стороны такого стиля работы. Они обнаружили, что при парном программировании время разработки увеличивается на 15%, но при этом улучшается дизайн системы, уменьшается количество дефектов, снижается риск, связанный с занятостью в проекте определенных сотрудников, растет технический уровень команды, улучшается взаимодействие и коммуникация, а кроме того, сам процесс работы в целом доставляет гораздо больше удовольствия.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.
Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.