Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [58]
Гэри Хэмел, как упоминалось в предыдущей главе, утверждал, что формулировка миссии должна быть гибкой. Он отмечал, и совершенно справедливо, что узкая формулировка миссии создает ментальные барьеры для инноваций, гибкости и реагирования на новые возможности. Рассмотренные выше примеры являются достаточно общими и потому допускают различные концепции развития, различные стратегии и творческую свободу, но при этом вполне конкретно определяют цель, идею и смысл существования организации, так что любой из ее сотрудников или участников может с ними солидаризироваться и следовать им по собственному выбору.
Одно дело – сформулировать миссию для компании, и совсем иное – для собственной жизни. Прежде чем мы завершим этот раздел, задумайтесь об определении своей жизненной миссии. Для чего вы живете? Одни думают, что это бессмысленный вопрос, не имеющий ответа. Другие считают, что Богом каждому дано свое предназначение, и цель состоит в том, чтобы разгадать его. Третьи говорят, что можно жить и с целью, и без цели. Я убежден, что наличие цели сообщает повседневной деятельности смысл и энергию. Великая американская комедийная актриса Лили Томлин однажды сказала: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!» Слишком многим такие подобные мысли приходят в середине и на завершающем этапе карьерного пути.
Если ли у вас личная формулировка миссии? Если нет, можете ли вы ее составить так, чтобы отразить в ней, чем хотите заниматься в жизни? Возможно, вам будет полезна таблица из рабочей тетради. Приведем еще пару примеров, чтобы вас вдохновить. Два университетских профессора так сформулировали свое предназначение в жизни: «Заставлять людей думать» и «Помогать людям создать лучшее будущее». Весьма подходящие миссии для преподавателей.
Если вопрос «В чем ваша миссия или цель в жизни?» кажется вам слишком трудным, задайте его нескольким людям, которых вы уважаете. Возможно, кто-то не сможет дать четкий ответ. Другие, напротив, сделают это с легкостью. В любом случае вы узнаете для себя много полезного.
И последнее. Пытаясь запечатлеть на бумаге свое предназначение, некоторые забывают о том, чем занимаются последние 30 лет. Если вы выпускаете самолеты и говорите, что ваша миссия – «служить обществу» или «заботиться о счастье своей семьи», это звучит благородно, но ничем не отличает вас от врача или владельца франшизы McDonald's. Советую вам постараться включить вашу профессию или призвание в формулировку миссии так, чтобы она рассказывала не только о том, к чему вы стремитесь на третьем уровне, но и о том, что вы делаете на первом уровне. В нашем примере это может выглядеть так: «помогать людям, создавая лучшие самолеты» или просто «выпускать лучшие самолеты». Для пилота это может быть «летать». Для серфера – «встретить самые высокие и интересные волны»[91]. Для руководителя страховой компании – «обеспечивать покой людей». Для производителя крепкого алкоголя – «помогать людям веселиться».
Не меньше трети жизни вы проведете за работой. Если ваше определение миссии этого не учитывает, значит, вы обманываете себя и не полностью вкладываетесь в то, чем занимаетесь. Когда вы напишете формулировку миссии, которая отражает, как вы расходуете свое время и энергию, вы сможете либо закрепить ее, либо, если сочтете нужным, изменить.
Концепция развития
Когда цель или миссия уже определены, большинство людей нуждаются в конкретном обозначении направления движения. Если миссия описывает, чем мы занимаемся или почему мы сейчас находимся в этой, а не в другой точке, то концепция развития (стратегическое видение) показывает, какой, в нашем представлении, может и должна стать организация, если будет успешно выполнять эту миссию. Лидер-визионер смотрит в будущее и «видит», какой должна стать организация, а затем на основе этой мечты или панорамы будущего выстраивает коммуникацию с другими людьми в организации – и это тоже ключевой элемент лидерства.
Потенциальным лидерам, которые не способны вообразить, каким станет будущее и какое место может занять в нем организация, будет нелегко общаться и вести себя так, чтобы вдохновлять и мотивировать других на третьем уровне. Точно так же, как из краткосрочных финансовых целей получаются слабые формулировки миссии, из краткосрочных финансовых представлений о будущем получаются слабые концепции развития. Стэн Дэвис хорошо разъясняет эту мысль в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect)[92]. Дэвис описывает, как эффективные лидеры мысленно переносятся в будущее и затем смотрят оттуда на нынешнее состояние организации. Между этим состоянием и будущим, которое воображает лидер, – путь, который должна пройти организация, чтобы воплотить концепцию в жизнь. Лидеры, которые умеют так мыслить, отмечает Дэвис, даже говорят c позиции свершившегося будущего: не «Чтобы воплотить концепцию в реальность, надо X, Y, Z», а «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Естественно, X, Y и Z – это те вещи, которые, в понимании лидера, необходимо сделать, чтобы продвинуться к воплощению концепции. Они становятся для организации целями и задачами на более краткосрочную перспективу, о чем мы поговорим позже.
