Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [136]

BancOne на этом не остановился. Каждый банк стал получать еще один список – действий других банков в системе. Каждому лидеру пришлось снова обратить внимание на последствия и результаты тех шагов, которые он предпринял неделю назад. Все это осуществлялось без негативной организационной политики и без траты времени на ожидание заключений и принятия решений на высшем уровне, программы обучения и координацию. Такой подход стал возможен благодаря современным информационным технологиям и философии руководства, которое эффективно ими воспользовалось. Конечно, важнейшую роль сыграл отбор 47 показателей. Можно усомниться, что лидеру под силу следить за всеми 47 ключевыми показателями, однако если он хорошо организован, почему бы и нет?

Этот пример показывает, как эффективное лидерство способно перестроить организационную систему, чтобы поддержать последователей и облегчить им путь к реализации своего потенциала в организации. Эффективный лидер проясняет не только то, какой вклад должны внести другие люди, но и то, как можно реорганизовать системы, в которых они работают, чтобы реализовать потенциал сотрудников.

Система, расширяющая права сотрудников

BancOne также показывает пример системы, которая расширяет права и полномочия сотрудников. Она опирается на неявное убеждение, что руководители банков хотят хорошо работать, что они знают свои банки лучше всех и что они сделают все возможное в рамках своей исторической традиции и рабочей среды, чтобы улучшить свои ключевые показатели. Руководителям почти не указывали, что делать и чего не делать. Топ-менеджмент справедливо заключил, что президенты дочерних структур сами решат, как действовать, когда ознакомятся с информацией и увидят, в каком направлении хочет развиваться компания. (Отдадим должное теории Скиннера, о которой говорили выше: по сути эта система была скиннеровской; она сосредоточивалась на входящих и исходящих показателях и мало внимания уделяла второму и третьему уровням на ступени руководства.)

Нередко наши организационные структуры, системы и культуры ограничивают, а не поощряют максимальную реализацию потенциала сотрудников. Слишком многие слишком часто слышат: «Вам этого знать не обязательно», «Не задавайте вопросов, просто делайте», «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы делали, что вам указывают», «Моя работа – думать, ваша работа – делать» и т. п. Такой язык[202] и породившие его убеждения создали основу бюрократического мышления; однако новые современные постбюрократические организации, или инфократии, будут характеризоваться другими формами языка, базирующимися на другом наборе убеждений.

Одно из изменений, происходящих в новых современных инфократиях, – это отход от убеждения, что люди должны вписываться в организацию («Вот наша структурная схема, теперь придумаем, кого куда в ней расставить»), на смену которому приходит убеждение, что нужно предоставить способным людям актуальную информацию и дать им возможность организовать свою работу так, чтобы удовлетворять потребности клиентов («Вот наши сотрудники, теперь придумаем схему деятельности для достижения наилучших результатов»). Этот сдвиг означает, что, как писал Питер Сенге, лидеры все чаще становятся архитекторами новых организационных форм[203], многие из которых по структуре напоминают круги или сети, а не бюрократические пирамиды. Набор полномочий все реже выступает конструктивным принципом, а доступ к важной информации и способность генерировать идеи ложатся в основу новых организационных форм все чаще.

Итак, эффективное лидерство означает, что нужно отбросить часть бюрократических убеждений, которым десятилетиями учат в бизнес-школах и которые закрепились в корпорациях; вместо этого следует искать и создавать новые организационные принципы, которые способствуют оперативному использованию качественной информации и многочисленных навыков сотрудников.

Не сдаваться

Эффективные лидеры не сдаются. Часто у них невероятный запас жизненных сил. Джим Коллинз называет эту характеристику «волей»[204]. Когда у человека есть цель, которой он хочет достичь, и концепция развития, которую он хочет воплотить, его трудно увести с выбранного пути. Если же он недостаточно привержен цели и концепции, он может сбиться с дороги, так что будет менее эффективно влиять на окружающих и сам запутается в своих взглядах. Подобно тому как мы не можем точно знать, каких ценностей придерживаемся в действительности, пока их не поставят под сомнение другие люди и не подвергнут риску опасные ситуации, в которых проявляются наши истинные (действующие) базовые убеждения и приоритеты, мы не можем ручаться и за свою приверженность цели. Часто мы узнаем о том, насколько верны своему начинанию, наблюдая за испытанием нашей верности. Как и предыдущие шаги, это одновременно и отражение нашего «центра», и средство его прояснения. Мы узнаем, каков наш запас жизненных сил, когда наблюдаем, насколько верны своим целям, и учимся на этом наблюдении, чтобы прояснить свой «центр».

Катер или щепка

В рассуждении о развитии преданности целям и накоплении запаса энергии можно сравнить жизнь и бизнес с океаном – огромным, манящим, постоянно меняющимся, открытым, доступным и привлекательным для опытного моряка. В то же время океан жизни – это опасные течения, ветра, бури, морские чудовища и вероятность кораблекрушения. Кто-то отправляется в плавание, не имея ни цели, ни направления, наивно стремясь как можно скорее изведать жизнь. Не видя ничего за пределами своего корабля, он отплывает без парусов, без мотора, без руля и превращается в щепку, которая бесцельно качается на волнах. Правда, иногда таким щепкам везет – ветер выносит их на гостеприимный берег, где они наслаждаются всеми благами жизни. Большинству, однако, не суждено достигнуть берега, и они тонут, так и не поняв, что все могло обернуться иначе.