Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [133]

Еще одно предложение: начните составлять сценарии, подробно описывающие пути, какими вы можете прийти к своей мечте. Питер Шварц в книге «Искусство дальновидности» (The Art of the Long View) хорошо описывает этот процесс, который отличается от стратегического и корпоративного планирования. Подробнее мы о нем поговорим в главе о стратегическом мышлении.

Прояснять, какой вклад могут внести другие

Одна из фундаментальных задач, встающих перед потенциальным лидером, – это прояснение того, какой вклад в его дело могут внести другие люди, то есть потенциальные последователи лидера. Если вы не выработаете представления о том, что могут сделать окружающие, каков может быть их вклад в достижение ваших целей и воплощение вашей концепции, то вам вряд ли удастся заручиться их поддержкой. От вашего восприятия потенциала других людей может во многом зависеть успех вашей лидерской инициативы. Одни лидеры выбирают узкое понимание возможного вклада последователей, другие рассматривают широкий спектр возможностей. Решающее значение здесь имеют два фактора: во-первых, ваши базовые убеждения об окружающих, а во-вторых, четкость определения критически важных навыков, необходимых для реализации вашей концепции.

Базовые убеждения об окружающих

Широко распространенный и опасный пережиток бюрократического мышления индустриальной эпохи выражается в том, что многие руководители думают о сотрудниках как о штатных единицах. Отсюда следует привычка думать о людях с позиции должностных обязанностей, которые они, в вашем представлении, должны выполнять. Такая точка зрения не позволяет рассмотреть способности конкретного человека и задуматься о том, как они могли бы пригодиться в том или ином проекте. Бюрократический подход, основанный на убеждении, что нужно подбирать людей под требования, а задача руководства при этом – свести отклонения от плана к минимуму, может крайне негативно повлиять на талантливых сотрудников. Подобное понимание того, какой вклад может внести человек в проект, относится к первому уровню. Джим Коллинз убедительно доказывает в книге «От хорошего к великому» (From Good to Great)[199], что при подборе персонала лучше всего нанять способных людей и предоставить им право принятия решений.

Как мы отмечали выше, бюрократический подход опирается на три предпосылки: что руководство точно знает, как правильно действовать; что люди могут вести себя предсказуемо, как роботы; и что окружающая обстановка достаточно стабильна, чтобы исключить необходимость в быстром реагировании и творческих сотрудниках. Очевидно, что в современном мире это описание далеко не всегда соответствует действительности.

Более эффективный лидерский подход строится на других предпосылках: что каждый человек имеет свой талант, может приобретать новые навыки и изначально испытывает желание хорошо работать. Конечно, потенциал сотрудников неодинаков, и следить за их поведением все равно понадобится. Тем не менее, если отбор, найм и подготовка кадров и управление ими учитывают развитие навыков и суждений каждого человека, появляется больше возможностей полагаться в работе на их способности, а не должностные обязанности. Более того, они могут, особенно в динамично меняющейся обстановке, лучше понимать задачу и располагать более актуальной информацией, чем вышестоящее руководство.

Внимание к навыкам сотрудников и готовность отвечать за его результаты укладываются в понятие расширения прав и полномочий; оно успело превратиться в общее место, отчасти потому, что многие руководители на словах поддерживают эту идею, но не разделяют лежащие в ее основе убеждения. Кроме того, расширение прав и полномочий нельзя воспринимать как бинарное понятие; напротив, это процесс, у которого есть несколько степеней развития. В частности, уровень расширения прав и полномочий можно оценить по тому, кто имеет возможность принимать следующие решения.

1. В чем заключаются текущие проблемы?

2. Каковы источники этих проблем?

3. Какие альтернативные решения нам доступны?

4. Каковы преимущества разных решений?

5. Кто выберет, каким вариантом мы воспользуемся?

6. Кто будет воплощать выбранный нами вариант в жизнь?

7. Кто будет оценивать результаты эксперимента, который мы провели с выбранным нами вариантом?

Очень часто сотрудники с «расширенными правами» на самом деле имеют право голоса лишь по первым четырем вопросам, а решения более высокого порядка остаются за руководством. В этом случае не получается говорить ни о полноценном расширении прав, ни о его отсутствии, и коллектив оказывается в неопределенном положении где-то в середине диапазона.

Проясняя, какой вклад могут внести другие люди, и анализируя собственные глубинные убеждения о ценности, которую они привносят в работу, вы в некотором роде занимаетесь прояснением своего «центра». Если у вас ограниченные базовые убеждения о том, на что способны другие, то будет ограничена и ваша возможность прояснить, какой вклад они могут внести в ваше начинание. И наоборот, если вы воспринимаете окружающих как личностей, способных к росту, обучению и развитию, и готовы вкладываться в это развитие, вы получите совсем иной отклик. Ваше представление о людях действительно влияет на их реакцию. Если вы смотрите на них как на роботов, они и будут вести себя как роботы. А когда вы своим обращением с людьми даете им понять, что видите в них большой потенциал, они реализуют этот потенциал.