Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [130]

Вот экстремальный, но очень наглядный пример. В книге Марка Бейкера под названием «Нам»[193], где собраны истории очевидцев о Вьетнамской войне – о том, как готовились к отправке во Вьетнам, добирались туда, сражались и каково было возвращаться с войны, – один из рассказов повествует о взводе молодых американцев, которые несколько дней патрулируют зону неограниченного ведения огня. Они утомлены, голодны, напуганы, уровень адреналина и нервное напряжение зашкаливают. Тут они замечают пожилого вьетнамца и молодую женщину на мопеде. Их останавливают, обыскивают и находят консервированные фрукты американского производства. Вьетнамцев обвиняют в том, что они ограбили американских солдат. Старик это отрицает. Тогда двое солдат уводят молодую женщину, его внучку, на рисовое поле и насилуют. Остальной взвод выстраивается в очередь. Когда старик пытается протестовать, кто-то расстреливает его из автомата. После того как все по очереди изнасиловали женщину, ее тоже убивают.

Большинству эта история покажется мерзкой и ужасной. Большинству из нас нравится думать, что мы знаем, как поступили бы, будь мы в том взводе. В своем воображении вы, 19-летний солдат, останавливаете своих товарищей возгласом: «Не делайте этого!» или «Я этого не допущу!». Может быть, вы представляете, что даже пожертвовали бы жизнью, лишь бы не участвовать в этом эпизоде или не поддержать его своим молчанием. Но на самом деле неизвестно, как бы мы себя повели, если бы нам угрожали оружием «друзья» – люди, с которыми мы тренировались, ели и спали бок о бок, которых мы спасали и которые спасали нас. Если бы до того на нас нападали женщины и дети, вооруженные гранатами и автоматами, если бы мы от голода едва соображали, если бы что-то не позволяло нам увидеть деда и внучку как равных нам людей, достойных уважительного обращения, то мы могли бы поступить вовсе не так, как нам это представляется в комфортной обстановке дома или учебной аудитории. Таким образом, жизнь постоянно заставляет нас прояснять свой «центр», а также обдумывать, испытывать и применять на практике свои базовые ценности.

Исследуя и уточняя свой «центр», мы формулируем свои жизненные установки и время от времени можем их подкреплять. Если мы хотим решать различные ситуации так, а не иначе, это побуждает нас постоянно изучать, анализировать и корректировать свой «центр» и стремиться как можно точнее определить, что к нему относится и как мы будем это применять.

Matsushita Seikei Juku – институт лидерства в японском городе Канагава, основанный Коноскэ Мацуситой, основателем Matsushita Electric Company. Поистине примечательная личность Мацуситы и его стиль лидерства стали предметом нескольких книг[194]. Его школа лидерства оказалась не менее интересной. В 1993 году из более чем 250 подавших заявки в школу были приняты только пять человек – это конкурс 50 человек на место. Программа обучения рассчитана на пять лет, причем в первый год нет вообще никаких занятий. В конце первого года студенты сдают экзамен, который состоит из одного-единственного вопроса. Проваливших экзамен отчисляют. Вопрос такой: «Какова цель вашей жизни?» Первокурсникам дается целый год на то, чтобы определить миссию своей жизни. В основе этого лежит простое, но очень важное убеждение: для того чтобы стать лидером, нужно понимать, ради чего вы живете, иначе как можно претендовать на то, чтобы за вами кто-то последовал?

Четко ли вы представляете, в чем ваша миссия в жизни? Четко ли вы представляете, что является вашим «центром»? Знаете ли вы, за что выступаете? Знаете ли, что сделаете, а чего никогда не сделаете? Без этого в лидерской роли вам будет трудно. Готовы ли вы уделить время размышлениям над этим вопросом? Если бы вы поступили в институт Мацуситы, вы могли бы посвятить этому целый год. Вам хотелось бы найти ответ несколько быстрее? В размышлениях на эту основополагающую тему вам помогут глава 8 об уставах и глава 13 о резонансе. А здесь приведем еще несколько предложений по поводу того, как прояснять свой «центр».

Прояснять свой центр

Многие люди живут, так и не прояснив своего «центра». Они проводят целую жизнь, ни разу не испытав на прочность свои внутренние убеждения, чтобы посмотреть, выдержат ли они натиск и как. Они избегают лидерских ролей, которые задействуют «центр» человека, и потому никогда не становятся лидерами. Чтобы все-таки приступить к прояснению своего «центра», для начала определите, что вас увлекает. Увлеченность – это больше, чем любопытство, интерес или «заботы», о которых пишет Стивен Кови[195]. Что пронизывает ваши фантазии, ваши непринужденные раздумья, ваши сны? Что вызывает у вас неожиданную улыбку и учащение пульса, что заставляет оживиться в беседе? Что вас мотивирует и побуждает выкладываться по максимуму – как умственно, так и физически, какую деятельность вы предвкушаете? Мы включили в рабочую тетрадь упражнение, которое поможет вам разобраться с увлеченностью («Мечта всей жизни»).

Так складывается ядро вашей личности. Как любит говорить Александр Хорниман, профессор Высшей школы делового администрирования Дардена: «Лидерство – это акт увлеченности». Когда мы по-настоящему чем-то увлечены, мы оказываем влияние на окружающих, даже не прилагая к этому усилий. Люди начинают обращать внимание на то, как энергично и целеустремленно мы занимаемся тем, чем увлечены, они слышат наши оживленные интонации, замечают нашу мотивацию, и это им передается – у них появляется желание приобщиться к нашей деятельности. Фактически мы в этом случае выполняем функции лидера, даже не осознавая и не выражая желания быть лидером. Когда мы по-настоящему увлечены, мы осуществляем лидерское воздействие на окружающих. Увлеченность распространяется подобно вирусу, другие люди проникаются ею и поддаются ей.