Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [115]

Профессионал будет делать то, что должен, независимо от своих ощущений (ПБД ТЧД НОСО).

Похоже, в него верят многие, если не все руководители. Считается даже, будто это признак «зрелого сознания»: только дети делают то, что им заблагорассудится, ориентируясь на свои ощущения, а взрослые люди умеют жертвовать свободой выбора и чувствами ради результатов. Однако имейте в виду: когда вы контролируете сотрудников через обязательства и отметаете их переживания, вы отвергаете то, что как раз привносит в работу энергию, энтузиазм и творческий подход, – выбор и удовольствие.

Итак, запугивание, угрозы, команды, указания, чрезмерное внимание к целям в ущерб переживаемому опыту и принуждение или манипуляция в любом виде – это тактики первого уровня, и все они имеют один огромный недостаток.

Отнимающее энергию воздействие лидерства первого уровня

Лидерство первого уровня, как отмечалось выше, было доминирующей моделью на протяжении всей истории человечества: сильные контролировали слабых. Однако такое поведение не особенно эффективно; более того, по нашему определению, это даже не лидерство (если только отклик слабого не является добровольным). Когда мы сосредоточиваемся только на видимом поведении окружающих и игнорируем или принижаем значимость их мыслей, убеждений и чувств, мы отходим от лидерства – влияния на окружающих, которое стремится к добровольному отклику, – и движемся в направлении отношений, основанных на принуждении. Были ли средневековые европейские короли лидерами или диктаторами? Подчинялись ли им люди из страха за собственную жизнь или потому, что у них был общий набор ценностей? В доминантных деловых отношениях на основе силы сотрудники часто сознают, что руководители, самопровозглашенные лидеры, воспринимают их не как людей, а лишь как винтики в бюрократической машине или инструменты достижения цели. Другими словами, речь идет о подходе первого уровня. Осознание, что руководитель на самом деле нас не видит, а заинтересован только в том, какую работу мы выполняем, само по себе вытягивает энергию.

Итак, если вы начинаете с невнимания к коллективу, требования неуклонного подчинения и сосредоточенности на внешних показателях, то, присовокупив к этому обязательства вместо свободы выбора, вы получаете незаинтересованных и вялых последователей. Когда такие взаимоотношения подвергаются испытанию – при возникновении обстоятельств, противоречащих или угрожающих убеждениям и мыслям сотрудников, – лидер первого уровня сильно рискует утратить поддержку. У его «последователей» будет снижаться работоспособность, а вместе с ней инициативность и готовность творчески подходить к задачам. Если подобные ситуации становятся нормой, сотрудники станут такими, какими система хотела их видеть: умственно и эмоционально отчужденными от работы. Ум и сердце они будут прилежно оставлять дома, а на работе двигаться на холостом ходу.

Это запускает цепную реакцию в организации, и следующим этапом становится повышенный интерес к «мотивации». Последние 100 лет руководители не устают задаваться вопросом, как лучше мотивировать подчиненных. Ни один современный учебник по менеджменту не обходится без объемистых глав о мотивации. Как заставить сотрудников делать то, чего вы от них хотите? Обычно в ответе так или иначе фигурирует поощрение. Мы всеми силами избегаем задумываться о сознательном мышлении и глубинных ЦУПО сотрудников и изобретаем все новые системы поощрения, которые срабатывают на короткое время, а потом возвращают нас в чуть теплое болото вялых последователей. Если бы руководители больше внимания уделяли добровольному отклику и динамике поведения на втором и третьем уровнях, вопрос мотивации стоял бы не так остро.

Тем не менее долгое время традиционный подход – лидерство первого уровня – был удивительно эффективным. Мировая экономика росла, рабочая сила оставалась сравнительно дешевой и доступной, а относительная стабильность внутренних рынков позволяла руководству воспринимать персонал как такой же ресурс, что завод и оборудование. В этом свете появление профсоюзов представляется крупномасштабной организованной реакцией на безличностный/обезличенный подход лидерства первого уровня. Однако система «работала», компании росли и получали прибыль.

Сегодня же, когда обстановка динамична, как никогда, а конкуренция стала еще более ожесточенной, руководители уже не могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе, если у них наемнические, первоуровневые отношения с сотрудниками[177]. Половины или двух третей энергии сотрудников теперь недостаточно. Повсюду экспериментируют с созданием высокоэффективной рабочей среды. К сожалению, многие руководители пытаются сохранить старые принципы администрирования и одновременно применяют новые приемы лидерства, но лишь поверхностно, на первом уровне. Примером такого половинчатого решения будет внедрение любой модной методики, будь то комплексное управление качеством (TQM), наделение полномочиями или самоуправляющиеся команды, без соответствующих изменений в других аспектах организационной жизни, таких как системы поощрения, системы продвижения персонала, обучение, структура, культура производства и подход к лидерству. Расхождение между формально заявленными принципами лидерства и поведением руководства вызывает в сознании сотрудников кризис доверия. «Лидеры» говорят одно, а делают другое, не сдерживают своих обещаний. Этот кризис лишает сотрудников энергии даже на повиновение и послушание. Это неправильно, но дела обстоят именно так; хотя за последние полвека наука управления пролила свет на многие из этих вопросов, знания «мира» все равно превосходят познания большинства менеджеров. Это также называют «разрывом между знанием и делом». Кризис доверия и разрыв между знанием и делом вызывают у многих, если не у большинства, сотрудников разочарование в поведении начальников.