Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [110]

Конечно, первостепенная задача здесь – это оценить и понять цели, проблемы, представления, мечты и мотивацию другого человека. Если умение внимательно слушать и наблюдательность позволили вам это сделать, дальше предстоит определить, как вы можете помочь этому человеку достичь того, чего он хочет. Эта простая схема взаимодействия лежит в основе не одной успешной карьеры[170]. Если вы не можете честно присоединиться к целям другого человека, вам вряд ли удаcтся повлиять на него с помощью приемов третьего уровня.

Значимый и потенциально негативный аспект моделей обмена – вероятность вызвать отрицательные эмоции у человека, который понимает, что вы оказываете ему услуги в первую очередь ради того, чтобы на него повлиять, а не из искреннего беспокойства о его интересах. В этом случае получатель услуг чувствует себя обязанным отвечать тем же. Он может выполнить обещанное, чтобы избавить себя от обязательства, но постарается избежать подобных отношений в дальнейшем или не приложит тех усилий, на какие надеется потенциальный лидер третьего уровня. Вспомните: когда мы обсуждали локус контроля, мы отмечали, что человек, оказывающий другому услугу из чувства долга, а не по собственному выбору, обычно демонстрирует невысокую мотивацию и уровень энергии.

Лучшее решение этой дилеммы – глубокая, честная и искренняя заинтересованность в благополучии окружающих и готовность помогать им в достижении их целей. Без этого равнодушие и своекорыстие рано или поздно станут очевидными, а это не лучшим образом повлияет на вашу способность оказывать воздействие на людей. Вы можете сказать, что вам не особенно приятны ваши коллеги или что вы не особенно уважаете своих подчиненных. В таком случае вам, возможно, придется остановиться на лидерстве второго или даже первого уровня. Но не забывайте, что в конкурентной борьбе против организации с лидером третьего уровня вам будет нелегко.

Роль доверия и уважения

Когда взаимовыгодные отношения опираются на моральный фундамент, они сопровождаются ростом доверия и уважения, что влияет на мотивацию потенциальных последователей. Исследование пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании показало, что уровень доверия и уважения в отношениях обеспечивает более 75 % профессионального развития подчиненного (по его субъективной оценке). Поскольку наставничество – это в некотором роде аналог открытости влиянию другого человека, можно утверждать, что доверие и уважение являются необходимым фактором прочных отношений между лидером и последователем[171].

У некоторых людей представление об отношениях как процессе обмена ценностями вызывает неприятие, поскольку кажется слишком сухим и коммерческим. Однако стоит обратить внимание на значительную поддержку, которой пользуется эта концепция. Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People)[172] сравнивает отношения с бухгалтерскими счетами, отражающими финансовые показатели компании. Кови убедительно доказывает, что мы ведем такие же «счета» с другими людьми. Когда мы делаем для человека что-то, что он ценит, мы кладем средства на счет наших с ним взаимоотношений, а когда затем просим что-то сделать для нас, то снимаем средства. И наоборот, если человек что-то делает для нас, он пополняет счет, и мы с большей вероятностью поможем ему в будущем ввиду этого «сальдо». Если мы просим человека сделать для нас больше, чем мы сделали для него, есть риск «исчерпать кредит» и даже допустить перерасход, вплоть до появления у него ощущения, что он оплачивает все издержки отношений. Если он нам доверяет, то может нам на какое-то время «увеличить кредитный лимит», но такая ситуация нестабильна и вряд ли продлится долго. Трудность управления взаимоотношениями и нашей способностью влиять на окружающих состоит в том, чтобы поддерживать как минимум сбалансированный счет, а если мы хотим оказывать больше влияния, то увеличивать остаток на счете.

Подобная «кредитная система» отношений не нова – она издавна используется в разных культурах, а в некоторых даже формализована – например, согласно общеизвестным данным, в мафии. В японском обществе также установлены четкие правила обмена услугами. Японцев с детства учат внимательно следить за балансом между «он» (полученными благодеяниями) и «гири» (долгом, обязанностью). В результате люди так заботятся об этом равновесии, что могут не принять даже незначительную услугу незнакомца, чтобы не взять на себя больше обязательств, чем, как они считают, способны выполнить в будущем.

Общий подход к влиянию

Если совместить классическую модель влияния на окружающих с описанной выше моделью обмена, можно сформулировать общий подход к влиянию. Чтобы пользоваться долговременным влиянием на людей, нужно: 1) иметь четкую цель; 2) уметь ясно выразить эту цель, чтобы вдохновить других; 3) уметь заручиться поддержкой, показав окружающим, какую пользу им принесут ваша цель и взаимоотношения с вами; 4) вести взаимовыгодный обмен; 5) управлять продвижением к цели.

Цель

Часто лидерские инициативы терпят неудачу из-за неверно определенной или слабо сформулированной цели. Когда лидер не обладает стратегическим видением ситуации, нарушается линия «север – восток» в общей модели лидерства. Если вы не можете четко представить, кто вы и что хотите сделать, вам не удастся сподвигнуть на большие усилия ни себя, ни других. Обязательно нужно прояснить для себя, чего вы хотите добиться, и посвятить свою профессиональную деятельность, если не всю жизнь, этой цели, миссии или мечте. В предыдущих главах мы говорили о выработке стратегической концепции, составлении устава и поиске личной мечты. Если вы не определите их на индивидуальном уровне, то не сможете заинтересовать ими окружающих.