Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - [10]
Масакусу и Токуе были убиты горем. «Потеря троих детей в условиях кажущейся непреодолимой бедности повергла моих родителей в состояние глубокого психологического и финансового расстройства»>40. События того времени навсегда врезались в память юного Коносуке. Впоследствии он писал: «Я до сих пор вижу перед собой страдальческое лицо и поникшие от усталости плечи родителей, и эти воспоминания отдаются болью в моем сердце»>41.
Согласно японской феодальной культуре, сыновья имели большую ценность, чем дочери, а старший сын, безусловно, занимал особое положение. Первый сын был носителем семейных традиций, связующим звеном между прошлым и будущим. Когда после смерти Исабуро старшим сыном стал К. М., он естественным образом оказался в центре внимания семьи. «Несмотря на все невзгоды, мои родители испытывали ко мне безумную любовь и, очевидно, возлагали все свои надежды на единственного оставшегося сына»>42.
Когда эмоционально опустошенные люди возлагают на кого-либо «все свои надежды», эта ноша может быть очень тяжелой. Но мечты об успехе могут стать и источником силы. В случае Мацуситы помимо вызванных горем печали, гнева, тревоги и подавленности была еще огромная любовь родителей, часто мечтавших о возвращении богатства и достоинства семьи, что и дало его мыслям особое направление.
В разгар всех этих несчастий, в 1901 г., К. М. начал свое формальное школьное образование. Один из его соучеников впоследствии описывал молодого Мацуситу как тихого и застенчивого мальчика. Учился он средне: был сорок четвертым среди ста учащихся своего класса>44. Позже, уже будучи взрослым, К. М. признался, что никогда не был хорошим учеником.
Описывая в своей автобиографии первые годы учебы, Мацусита вспоминает о пережитом им унижении и о своем любимом учителе. Унижение было связано с его экономическим положением>45. В школу ученики Должны были ходить в хлопчатобумажных штанах «хакама». Не имея Денег на покупку форменной одежды для Коносуке, Токуе одела его в старые брюки отца, сшитые из шелка. Как все дети, и особенно японские, К. М. очень хотел быть таким, как все. Это желание усиливалось его природной уязвимостью. Поскольку шелковых «хакама» больше ни у кого не было, он тоже не хотел их носить, несмотря ни на какие уговоры своей матери. Можно представить, что испытывала при этом Токуе.
Учителем в его классе был г-н Мураками, которого Мацусита описывает как «хорошего и очень доброго человека, часто приглашавшего учеников к себе домой»>46. В этом доме маленький К. М. научился играть в игру, напоминающую шахматы. «Мои друзья и я часто играли там в сёги, и я с особым чувством удовлетворения вспоминаю, как г-н Мураками хвалил меня, когда я выигрывал»>47. В его жизни, почти лишенной удовольствий, успех в соревновании и признание со стороны уважаемого человека, бывшего для него образцом для подражания, имели огромное значение. Впоследствии Мацусита говорил о доме и саде своего учителя как о почти единственных источниках радости, которой была так бедна его молодость. «Осенью мы собирали мандарины и наедались этими сочными золотистыми фруктами. Это было идеальное место для детей, и мы часто играли там до темноты»>48.
В то время, в 1903 г., Масакусу уже не жил с семьей, за год до этого он покинул Вакаяму и отправился в Осаку на поиски работы>49. В этом большом городе, насчитывавшем почти 900 тыс. жителей, было значительно больше возможностей найти работу, хотя не исключено, что дополнительной причиной этого шага послужили напряженные отношения в семье. В Осаке Масакусу нашел работу в новой школе для детей с недостатками зрения и слуха. Зарплата была небольшой, но позволяла обеспечить семью самым необходимым>51.
Все больше нравившаяся ему школьная жизнь, а также увеличение доходов семьи сделали существование младшего Мацуситы более терпимым. Он ходил в школу, играл на каменных парапетах Вакаямского замка, ловил креветок в реке Кино, посещал дом Мураками. В его собственном жилище стало свободнее, теперь в нем жили только шестеро. Все еще далекая от комфорта первых четырех лет, его жизнь стала все же более предсказуемой. В тех обстоятельствах предсказуемость уже давала некоторый комфорт>52.
Но вскоре все опять изменилось.
В середине ноября 1904 г. Токуе получила письмо от Масакусу, в котором говорилось, что торговцу жаровнями из Hachiman-suji нужен подмастерье. «Коносуке уже в четвертом классе и скоро окончит начальную школу. Это возможность, которую мы не можем упустить. Немедленно пошли Коносуке в Осаку»>53.
Мацусита сказал, что не помнит свою первую реакцию на это письмо>54. Но нетрудно представить себе, что им овладели сильные чувства.
23 ноября Токуе привела своего девятилетнего сына на станцию Кинокава в Вакаяме>55. Посадив его в поезд и дав ему небольшой узелок с одеждой, она объяснила сидевшему рядом пассажиру, что сын едет в Осаку, где его должен встретить отец. Сосед согласился присмотреть за ребенком. В последние минуты, горько плача, она пыталась сказать Коносуке слова напутствия, предостеречь и ободрить>56. Когда поезд тронулся, Токуе стояла на платформе, глядя, как он увозит ее единственного оставшегося в живых сына.
Книга развивает идеи, изложенные автором в статье, опубликованной в «Harvard Business Review» и получившей престижную премию компании McKinsey за прикладной характер и новаторское мышление в сфере бизнеса и управления. Джон Коттер призывает организации к созданию комбинированной системы управления, сочетающей проверенную временем, надежную и эффективную иерархическую организационную структуру с гибкой и динамичной сетевой структурой, схожей с устройством начинающей компании (стартапа). По мнению автора, комбинированная система управления предоставляет крупным, зрелым компаниям ключевой инструмент для того, чтобы соответствовать требованиям быстро меняющейся среды.Книга предназначена всем, кто готов реализовать в своей организации значительную реформу с целью достижения конкурентных побед в любой отрасли – будь то государственное управление или финансовые услуги.
Эта книга — «сказка для взрослых», которые не хотят меняться и признавать свои ошибки. Для тех, кто видит только «вершину айсберга», отрицая реальное положение дел. Она основана на исследованиях признанного мирового эксперта в области лидерства и управления изменениями Джона Коттера, который решил изложить свой инновационный подход к работе с изменениями в виде сказки. В ее героях вы узнаете своих коллег и друзей, а иногда и самих себя. Это история об изменениях и о том, как с ними успешно справляться. Это история о, казалось бы, непреодолимых преградах и о способах их преодоления. Джон Коттер в своей книге предлагает алгоритм из 8 шагов, который поможет реализовать изменения в любой ситуации.
Инсайдерское откровение о том, как один человек построил мировую корпорацию, способную противостоять таким гигантам как Walmart и Amazon.Всего за десять лет Джек Ма, бывший преподаватель английского, основал и построил Alibaba Group, в которую сегодня входят: Alibaba.com, Alibaba Pictures, AliExpress.com, Taobao.com, Tmall.com, Alipay и другие.Джек Ма – Рокфеллер XXI века, акции Alibaba в 2014 году побили рекорды, достигнув 25 млрд долларов.Перед вами история компании и самого Джека, иконы частного предпринимательства и привратника миллионов потребителей от китайского Ханчжоу до тверского Торжка.
Если вы мечтаете о продвижении по службе, эта книга для вас. Если хотите понять, почему везет менее достойным, чем вы, эта книга для вас. Если вы встречаетесь с бесчестностью коллег и не знаете, как следует поступить в сложной ситуации, книга поможет и в этом.Карьера, как и жизнь в целом, – это игра, в которой выигрывает тот, кто наберет больше очков, а очки даются тем, кто способен видеть неочевидные связи между вашими действиями сейчас и успехом в будущем, понимать психологию людей и уметь не только хорошо работать, но и правильно преподносить результаты труда.Иногда, чтобы преуспеть, надо отойти в сторону и не высказывать никаких идей.
Управление бизнес-процессами (BPM) – это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму процессов (или административных регламентов в случае органов государственного и муниципального управления). В ней принимается, что цели организации достигаются через описание, проектирование, контроль процессов и их непрерывное совершенствование. Методы и подходы BPM нацелены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками.Ведь отличных результатов можно достичь только благодаря отлично отлаженным процессам.В этой книге достаточно подробно разбираются основные понятия, подходы, методы и средства управления бизнес-процессами.
Статистика помогает принимать важные решения, находить скрытые взаимосвязи между явлениями, лучше понимать ситуацию в бизнесе и на рынке. Автор книги профессор Чарльз Уилан с юмором и блестящими наглядными примерами рассказывает о том, как это происходит.Эта книга будет полезной для студентов, которые не любят и не понимают статистику, но хотят в ней разобраться; маркетологов, менеджеров и аналитиков, которые хотят понимать статистические показатели и анализировать данные; а также для всех, кому интересно, как устроена статистика.
Эта книга – одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» – два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, – помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции.
Кто из нас не знает, что такое LEGO? Но мало кому известно, какие изменения им пришлось пережить, чтобы достичь статуса самой популярной в мире компании по производству игрушек. Окунитесь в самое сердце LEGO, узнайте о причинах, приведших к кризису, и стратегиях, выведших ее на вершину.