Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор - [3]

Наконец я выдавил:

— Проблема? Что вы имеете в виду?

— Вы действительно хотите знать? — спросил Бад.

— Не уверен, но, скорее всего, мне нужно.

— Да, — согласился он, — нужно.

2. Проблема

— У вас есть проблема, — продолжил Бад. — О ней знают ваши коллеги, о ней знает ваша супруга, о ней знает ваша теща. Думаю, даже соседи о ней знают. — Вопреки собственным словам, он продолжал тепло улыбаться. — Проблема в том, что о ней не знаете вы.

Я был поражен. Как узнать, что у меня есть проблема, если я даже не представлял, что он имеет в виду?

— Боюсь, не понимаю, о чем вы говорите, — сказал я, пытаясь выглядеть спокойным.

— Давайте для начала обсудим примеры, — ответил он. — Помните, у вас была возможность заправить машину перед тем, как ее возьмет жена, но вы решили, что она может это сделать сама, так что приехали домой с пустым баком?

Я силился вспомнить.

— Да, вроде было такое.

И что? Я все еще не понимал.

— Или когда вы обещали детям пойти в парк, но в последнюю минуту передумали, прикрывшись каким-то слабым оправданием, так как подвернулось что-то более интересное?

Я вспомнил о своем мальчике, Тодде. Действительно, я не так много времени проводил с ним, но не считал, что дело было полностью во мне.

— Или когда в схожих обстоятельствах, — продолжал он, — вы все же отвезли детей туда, куда они хотели, но при этом заставили их чувствовать себя виноватыми?

«Да, но ведь я их отвез, — подумал я. — Разве это не считается?»

— Или когда припарковались в зоне для инвалидов и потом симулировали хромоту, чтобы вас не посчитали настоящим наглецом?

— Я никогда так не поступал, — ответил я.

— Нет? Хорошо, а вам случалось парковаться там, где нельзя, и потом специально выбегать из машины с озабоченным видом, будто у вас такое важное дело, что пришлось оставить авто именно в этом месте?

Мне стало неуютно.

— Может быть.

— Позволяли ли вы коллеге сделать то, что явно вызвало бы у него трудности, хотя легко могли остановить его или предупредить?

Я молчал.

— Если говорить о работе, не скрывали ли вы от других важную информацию, даже понимая, что коллегам она очень пригодилась бы?

Должен был признать, такое случалось.

— Не относитесь ли вы порой к окружающим слишком презрительно? Не браните ли их, например, за лень или некомпетентность?

— Не думаю, что это называется «бранить», — неуверенно сказал я.

— Тогда как вы поступаете, считая, что другие некомпетентны? — спросил Бад.

Я пожал плечами.

— Думаю, пытаюсь сделать так, чтобы они как-то изменились.

— То есть вы прощаете подчиненных и всячески демонстрируете свою мягкость, чтобы добиться от них того, чего хотите? Хотя на самом деле продолжаете их презирать?

Этот упрек показался мне незаслуженным.

— Вообще-то я думаю, что очень стараюсь справедливо обращаться с подчиненными, — возразил я.

— Уверен, так и есть, — сказал он. — Но спрошу. Что вы чувствуете, когда «справедливо обращаетесь с подчиненными», как говорите? Продолжаете видеть в них проблему?

— Не уверен, что понимаю вас, — ответил я.

— Вот что я имею в виду. Вы считаете, что вынуждены ладить с этими людьми? Скажите честно: по вашему мнению, вам приходится усердно работать, чтобы исправить все сотворенное этими надоевшими сотрудниками?

— Исправить? — спросил я в недоумении.

— Подумайте об этом. Вы знаете, что я имею в виду, — сказал он с улыбкой.

На самом деле я был не согласен с Бадом, хотя, казалось, начинал понимать, о чем он говорит. И лихорадочно пытался продумать приемлемые способы защиты.

— Видимо, я действительно считаю некоторых людей ленивыми и некомпетентными, — ответил я наконец. — Так я не прав? Ленивых и некомпетентных людей не бывает?

Акцент на «не бывает» оказался слишком сильным, и я уже проклинал себя за то, что позволил раздражению прорваться наружу.

Бад покачал головой.

— Вовсе нет. Я говорю сейчас только о вас, Том. И немного о себе.

Он помолчал и продолжил:

— Итак, как вы поступаете, встречая ленивого или некомпетентного человека?

Я немного подумал.

— Наверное, зависит от обстоятельств. Некоторых очень браню. Но кое-кто плохо на это реагирует, так что я стараюсь побудить к работе иными способами. Кого-то приходится упрашивать, кого-то удается перехитрить. Я научился общаться с большинством сотрудников, улыбаясь. Это вроде помогает. Думаю, я хорошо обхожусь с персоналом.

Бад кивнул.

— Понимаю. Но когда мы закончим, скорее всего, у вас будет иное мнение.

Это замечание вывело меня из равновесия.

— А что плохого в хорошем обращении с людьми? — запротестовал я.

— Но вы не обращаетесь с ними хорошо. В том и проблема. Вы наносите больше вреда, чем сами думаете.

— Вреда? — переспросил я. На щеках вспыхнул беспокойный румянец. Стараясь сдерживать эмоции, я сказал:

— Боюсь, вам придется все объяснить.

И снова моя реплика даже мне показалась слишком задиристой; щеки запылали еще ярче.

— Охотно, — спокойно сказал он. — Я могу помочь вам понять и проблему, и что с нею делать. Для того мы и встретились.

Он помедлил и добавил:

— Дело в том, что у меня та же самая ситуация.

Бад встал со стула и начал ходить взад-вперед по комнате.

— Для начала познакомлю вас с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками.