Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - [6]

Итак, самые важные точки данной схемы:

• Никогда не закрывайте глаза на конфликты внутри коллектива. Будьте внимательны к своим сотрудникам и старайтесь «обнулять» конфликт в зародыше.

• Во время разговора контролируйте и моделируйте его ход на каждом шаге. Именно вы своим авторитетом направляете его в нужное вам русло.

• Фокусируйте внимание сотрудников на позитивном разрешении ситуации и на их позиции взрослого.

• Будьте беспристрастным и не позволять втягивать себя в препирательства.

Как и в предыдущих главах, призываю вас заранее подготовиться к этому нелёгкому разговору: представьте себя на месте одного и другого сотрудника; порепетируйте перед зеркалом; подготовьте сильные фразы, которые вы затем используете.

Разговор будет не из приятных, но вы теперь знаете, как его вести. А результат может многократно превзойти ваши ожидания: хороший климат в коллективе, облегчение у всех от прекращения скрытой войны; благодарность и преданность сотрудников, которым вы помогли выбраться из замкнутого круга недоброжелательства. И как следствие – рост продуктивности.

Добавляйте этот инструмент в свой арсенал и удачи вам!

Глава 4 Почему важно создать систему внутреннего обучения в компании и как это сделать?

Из урока вы узнаете:

– Как вдохновить сотрудников на самообучение и стремление быть профессионалами своего дела.

– Как руководителю повысить авторитет в компании посредством обучения своих сотрудников.

Нужно ли профессионалу учиться?

Если он хочет оставаться профессионалом – да, обязательно. Профессионал потому и является таковым, что постоянно повышает свои компетенции и стремится к овладению новыми знаниями и навыками. Противоположность ему – дилетант, человек, не обучающийся и не развивающийся.

Хотите ли вы иметь в своей команде дилетантов? Полагаю, что нет. Поэтому в данной главе мы и поговорим о внутреннем обучении в компании, ибо это один из принципов успешного бизнеса.

Итак, перед вами стоит задача: внедрить в своем коллективе практику самообразования сотрудников. Как инициировать этот процесс?

Начните с себя! Ответьте честно сами себе на такие вопросы:

– А как я сам занимаюсь своим развитием? Читаю ли я профессиональную литературу? Смотрю ли я видео лекции ведущих специалистов в моей области? Участвую ли я в профессиональных семинарах и других мероприятиях? Применяю ли я прочитанное / услышанное / увиденное в своей работе?

И если вы делаете что-то из вышеперечисленного, то знаете, насколько полезно получение новых знаний, и насколько этот опыт обогащает вашу деятельность. В таком случае пора вводить новую практику в своем коллективе.

Хороший момент для этого – одно из ежедневных (или еженедельных) коротких совещаний (смотрите главу 2). После обсуждения актуальных вопросов выступите перед сотрудниками с такой речью:

– Коллеги, не секрет, что одна из ключевых предпосылок к профессионализму – это постоянное обучение. Я уверен, что нам оно тоже необходимо, и хочу предложить следующее: ежемесячно каждый из нас будет изучать книгу по своей теме и делиться идеями, которые он вынес из этой книги. И разрешите, я начну с себя.

Назовите книгу, которую вы выбрали для изучения. Объясните, каким образом вы собираетесь ознакомить с ее содержанием остальных: это может быть, например, короткое выступление перед коллективом с рассказом о ключевых идеях книги. Или конспектирование прочитанного и рассылка конспекта сотрудникам по электронной почте.

Как откликнутся на это нововведение ваши коллеги? Скажу сразу: не ждите хора восторженных голосов. Вероятнее всего, кому-то это вообще не понравится («И так работы невпроворот, еще и книжки читать заставляют!»). Кто-то воспримет безразлично («Ладно, если босс настаивает, почитаем…»). Но обязательно найдётся хотя бы один человек, кто поддержит вашу идею.

Пусть он будет следующим выступающим. А дальше постепенно втянутся и остальные.

Вот самая простая – и проверенная на практике – схема:

• Один из сотрудников выбирает и читает какую-либо книгу по своей теме в течение месяца и делает конспект.

• В конце месяца он на общем собрании презентует прочитанную книгу и рассказывает о своих открытиях и о полезных для вашей компании идеях. Можно сразу же обсудить, какие из идей вы хотите взять на вооружение.

• Подготовленный конспект рассылается всем коллегам, а также добавляется в общую внутреннюю учебную базу. Любой из членов коллектива может перечитать конспект, а может быть, будут желающие прочитать и саму книгу.

• Выступления можно записывать на видео – тогда кроме текстовых конспектов у вас соберётся и видеотека. Знакомьте с видеозаписями новых сотрудников, чтобы они включались в эту систему само – и взаимного обучения и приобщались к вашей корпоративной культуре.

Таким образом, в процессе чтения, обсуждения идей и создания базы возникнет ещё один фактор объединения людей, работающих под вашим руководством. Каждый из них становится для других источником новых знаний, стимулом для роста и развития. Появляются новые точки соприкосновения, общие идеи. Поверьте, это очень сильный рычаг нематериальной мотивации коллектива.