Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - [14]

В этом отношении Флемминг действовал очень типично. В обширном исследовании рискованных решений Зар Шапира из Нью-Йоркского университета обнаружил: менеджеры не считают, что просто делают выбор или принимают решение. Они активно используют умение осуществлять контроль.[49] Кроме того, они воспринимают свои действия как часть продолжающегося процесса, а не как ставку на лошадь на ипподроме или выбор числа при игре в рулетку, где, сделав ставку, вы уже ни на что не влияете.

Вот как выразился один менеджер: «Азартные игры содержат элемент неопределенности и положительный или отрицательный результат. Управленческие решения (я надеюсь) принимаются исходя из обоснованного предположения о том, что, вероятнее всего, произойдет и что можно сделать, чтобы избежать отрицательного результата. То есть решение – непрерывный процесс, в котором каждый следующий шаг зависит от предыдущего. Азартные игры имеют только два исхода – выигрыш и проигрыш, где решение и результат не связаны». Другой менеджер заметил: «Теория решений уделяет все внимание анализу того, что привело к определенному выбору. Хотя это, безусловно, важно, мой опыт научил меня: не меньшую роль играет моя способность влиять на то, что произошло после момента выбора».[50]

Менеджеры интуитивно поняли, что в отличие от игроков в кости или покупателей лотерейных билетов имеют возможность осуществлять контроль и влиять на результаты. Они не склонны страдать иллюзией контроля, скорее, они недооценивают свои способности влиять на результаты. Часто они могут добиться большего, оказать большее влияние и внести больше изменений, чем полагают.

Мудрость, часть вторая: в какую сторону лучше ошибаться?

Конечно, все хотели бы иметь достаточно мудрости, чтобы понимать разницу между тем, что мы можем изменить и что не можем, но часто мы этого не понимаем. И так как мы не знаем наверняка, то возникает вопрос: в какую сторону лучше ошибиться? Что лучше: представить, что мы имеем больший контроль, чем на самом деле, или наоборот?

На рис. 2.2 показаны четыре возможные комбинации веры и реальности в отношении контроля. Если мы считаем, что можем контролировать результаты, и действительно можем, то находимся в правом верхнем секторе. Если мы считаем, что не можем контролировать результаты и действительно не можем, то находимся в левом нижнем. В обоих случаях наши убеждения правильны. А как насчет двух других секторов? В левом верхнем углу: мы считаем, что контролируем, когда в действительности нет. Мы переоценили себя. Это ошибка I – ложная трактовка сигнала. Результат – ошибка полномочия; мы движемся вперед и продолжаем действовать, когда следовало бы остановиться. В правом нижнем углу: мы считаем, что не можем влиять на результаты, когда на самом деле можем. Здесь мы недооцениваем свой контроль. Это ошибка II – ложное отрицание. Мы ничего не сделали, хотя должны были.[51]

Конечно, мы хотим минимизировать вероятность ошибки и собираем информацию, чтобы повысить точность понимания, но некоторая неопределенность всегда остается, так что мы все еще должны учитывать последствия ошибки. Что лучше: действовать, как будто можем контролировать (и рискнуть сделать ошибку I), или считать, что не имеем контроля (и рискнуть сделать ошибку II)? Решая, что хуже, подумаем о последствиях.

Рис. 2.2. Контроль, вера и реальность

Давайте предположим, что в глухой деревне началась эпидемия. Заболевает много детей, пожилых и просто ослабленных людей. Имеющиеся средства неэффективны. Один из вариантов – продолжить поиски метода лечения. Если мы не правы и совершаем ошибку I, то последствием будет ненужная трата ресурсов, не более. Другой вариант – сделать вывод, что у нас нет способа остановить болезнь, и счесть это судьбой или Божьей волей. Последствием ошибки II будут новые смерти. Структурировав решение таким образом и сравнив последствия ошибок I и II, можно сделать вывод: целесообразнее продолжать искать лекарство.

Теперь давайте подумаем о повседневной деятельности, значительно менее драматичной, чем смертельная болезнь. Когда у вас нет возможности контролировать события (погода на завтра или итоги футбольного матча на следующей неделе), то любая ошибка будет в сторону преувеличения контроля. Способ избежать ошибки – быть уверенным, что мы не попали в ситуацию первого типа. Но, занимаясь деятельностью, при которой вы можете влиять на результаты (подготовка к экзамену или запуск нового продукта), вы с большей вероятностью ошибетесь в сторону недооценки контроля. И ее последствия – отсутствие мер для изменения ситуации – могут быть очень серьезными.

Исследователи решений часто предостерегали нас от иллюзии чрезмерного контроля, но недооценивали более важный урок: при видах деятельности, в которых мы можем влиять на результаты, важнее знать, что мы не недооцениваем контроль. Как правило, лучше ошибиться в сторону предположения о достижимости цели, а не в обратную. Достоинств больше, а недостатков меньше.

Размышления о контроле

Первый ключ к правильному решению – понимание того, можем ли мы контролировать результаты. Делаем выбор из вариантов, которые не можем изменить, и принимаем решение о том, чего не можем улучшить? Или мы в состоянии контролировать и вносить улучшения? К сожалению, во многих лабораторных экспериментах полностью исключается возможность влиять на результат. Это правильно, если цель в том, чтобы изолировать механизмы решения и выбора. Но в реальном мире мы часто