Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - [91]

Теперь рассмотрим пример с Opsware. Почему я продал свою компанию? Еще один хороший вопрос – почему я не сделал этого намного раньше?

В Opsware мы начали осваивать рынок автоматизированных приложений для серверов. Когда мы получили первые запросы о возможности продажи и предложения, у нас было менее 50 потребителей. Я считал, что их потенциальная численность составляет около 10 тысяч и поэтому у нас есть неплохие шансы стать компанией № 1 на рынке автоматизированных серверных приложений. В дополнение к этому мы сможем выйти на рынок сетевых приложений и программ для хранения баз данных (автоматизированные приложения для баз данных) быстрее, чем наши непосредственные конкуренты, и, соответственно, захватить эти рынки тоже. Таким образом, предположив, что мы сможем захватить примерно 30 % рынка, покупатель компании, чтобы выкупить наш будущий потенциал, должен был заплатить за нее в 60 раз больше, чем сумму, определявшуюся рыночной стоимостью. Неудивительно, что никто из возможных покупателей не захотел платить такую сумму.

Когда количество покупателей достигло нескольких сотен и мы расширили свою деятельность в области автоматизированного программного обеспечения для хранилищ данных, компания по-прежнему оставалась № 1 на целевом рынке. Наша потенциальная стоимость все так же превышала сумму, предлагавшуюся за продажу компании. К этому моменту Opsware и наш основной конкурент BladeLogic превратились в глобальные компании – сотрудники, рассеянные по многим странам мира, профессиональные услуги и тому подобное. Это было прекрасно, поскольку означало, что какая-нибудь большая компания может заинтересоваться приобретением одной из наших компаний, и такое приобретение имеет шансы завершиться успешной интеграцией. Известно, что крупные компании часто терпят неудачу, покупая совсем маленькие фирмы, поскольку в составе важной интеллектуальной собственности слишком большую часть составляет методология продаж, а крупная компания не может ее воспроизвести.

К этому моменту стало ясно, что BMC собирается купить либо Opsware, либо BladeLogic. В результате анализ возможности для Opsware стать № 1 на рынке требовал следующих уточнений.

1. Мы собирались стать компанией № 1 на рынке управления системами и сетями, а не на рынке автоматизированного программного обеспечения для хранилищ данных, поскольку последний, аналогично рынку офисных текстовых приложений, будет поглощен более обширным рынком.

2. Чтобы стать № 1, нам необходимо было выиграть конкурентную борьбу и у BMC, и у BladeLogic одновременно, а это значительно труднее, чем выиграть у каждой компании по отдельности.

Наконец, наш рынок сам по себе трансформировался благодаря глубокому технологическому сдвигу – виртуализации. Виртуализация означала, что придется модифицировать наши продукты, а следовательно, что предстоит вступить в борьбу в области исследований и разработок, чтобы создать лучшие системы управления виртуальной средой. Отсюда, в свою очередь, следовало, что о прибыли можно забыть очень надолго.

Все это вместе взятое подталкивало к мысли, что следует хотя бы рассмотреть возможность продажи компании, а для этого изучить закономерности слияний и поглощений и интересы компаний в подобных сделках.

В процессе изучения мы получили в той или иной форме предложения о продаже от одиннадцати компаний. Это говорило о том, что рыночная цена на Opsware приближается к локальному максимуму. Иными словами, основная часть потенциальных покупателей убеждена, что наш рынок очень важен, и вряд ли можно рассчитывать на существенное повышение предлагаемой цены в результате осознания этого факта. В итоге после тщательного анализа и длительных душевных мучений я понял, что текущий пик рыночной цены компании – это максимум, на который мы можем надеяться в ближайшие три или пять лет, и продал свою фирму компании Hewlett-Packard за 1,65 миллиарда долларов. Надеюсь, что это было правильное решение.

Эмоции

Самое забавное в анализе эмоциональной составляющей сделки по продаже компании заключается в том, что это не столько эмоции, сколько шизофрения.

Как вы можете продать свое детище после того, как сами принимали на работу каждого сотрудника и пытались увлечь его великолепной перспективой преуспевающей, самостоятельной компании? Как можно продать свою мечту?

Как вы можете отказаться от полной финансовой самостоятельности для себя и всех членов вашей тесной семьи? Разве вы пошли в бизнес не для того, чтобы зарабатывать деньги? Но сколько денег нужно одному человеку?

Каким образом можно примирить доктора «продолжай-свое-дело» и мистера «продай-компанию». Понятно, что они непримиримы, но проблема состоит в том, чтобы попытаться не слушать их обоих.

Приведем несколько рекомендаций, как справиться с эмоциями.

• Установите себе заработную плату. Большинство венчурных инвесторов, как и предприниматели, полностью погруженные в свой бизнес, вкладывают в него все свои средства и остаются с очень небольшими деньгами, если вдруг бизнес разоряется. По этой причине они предпочитают устанавливать СЕО-основателю очень низкую зарплату. В целом это неплохая идея, поскольку искушение бросить все и уйти, когда дела идут совсем плохо, бывает очень сильно, и тесная зависимость доходов от результатов компании побуждает СЕО к продолжению борьбы. Однако как только компания начинает превращаться из идеи в организационную структуру, имеет смысл установить конкурентную заработную плату СЕО. В частности, если компания ведет привлекательный бизнес и становится желанным объектом для поглощения (как в вышеописанной ситуации), следует установить СЕО такую заработную плату, чтобы решение продолжать деятельность или продать компанию не оказывало прямого влияния на его личное имущественное положение. Тогда он не будет рассуждать примерно так: «Не думаю, что целесообразно продавать компанию сейчас, но я живу в апартаментах площадью 800 квадратных метров с женой и двумя детьми и вынужден выбирать – или продажа компании, или развод.