Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - [63]

Наконец, ваш новый топ-менеджер должен быть больше чем просто человек, способный реализовать поставленные цели. Он должен сделаться органичной частью коллектива. Билл Кэмпбелл разработал отличную методику для сбалансированной оценки топ-менеджеров, которая пригодится и вам. Он делит область деятельности топ-менеджеров на четыре части.

1. Результаты против целей. Установив однажды высокие стандарты, следует постоянно сравнивать с ними текущую деятельность топ-менеджеров.

2. Менеджмент. Даже если топ-менеджер успешно реализует поставленные перед ним цели, это еще не значит, что он создал крепкую и лояльную команду. Важно понимать, насколько искусно он ею управляет, даже если формальные цели реализованы.

3. Инновации. Топ-менеджер вполне может какое-то время успешно реализовывать текущие цели, принося в жертву будущее компании. Например, отличный способ реализовать поставленную цель по потребительским характеристикам и срокам сдачи продукта для руководителя группы программистов состоит в том, чтобы положить в основу никуда не годную архитектуру, которая не сможет поддерживать даже его следующую версию. Именно поэтому следует смотреть не только на готовые результаты, но и на качество продукта, а также на то, какими способами было достигнуто выполнение плана.

4. Работа с людьми. Возможно, взаимодействие с коллегами не сразу наладится на интуитивном уровне, но топ-менеджер обязан уметь эффективно работать в команде, поддерживать коллег и получать необходимый результат от своих подчиненных. Оцените их с этой точки зрения.

Эй, парень, ты продал свою душу

Приглашение первых опытных топ-менеджеров в вашу компанию может заставить вас почувствовать, что вы продали свою душу. Но если вы не будете осторожны, то не исключено, что все закончится тем, что вы продадите душу своей компании. Если вы хотите сделать что-то из ничего, то должны рисковать и выиграть вашу гонку со временем. Это означает, что абсолютно необходимо приглашать на работу лучших специалистов, обладающих талантом, знаниями и опытом, даже если это приведет к существенной диверсификации ваших сотрудников по возрасту.

Один на один

Когда я в первый раз написал о проведении индивидуальных собеседований с сотрудниками, то был поражен бурной реакцией читателей. На меня обрушился вал ответных писем. Примерно половина читателей отрицала необходимость их проведения, отмечая полную бесполезность. Вторая половина хотела знать, как сделать индивидуальные собеседования более эффективными. Мне показалось, что обе группы говорят о двух сторонах одной медали.

Вероятно, наиболее важная обязанность СЕО в операционной деятельности – разработка и внедрение системы внутрикорпоративных коммуникаций. В качестве отдельных составляющих эта система включает организационную структуру коммуникаций, порядок проведения встреч, процессы обмена информацией, электронные рассылки, а также индивидуальные собеседования с менеджерами и сотрудниками. В отсутствие хорошо разработанной системы внутрикорпоративных коммуникаций обмен информацией и идеями приостановится, а ваша компания постепенно превратится в плохое место для работы. Хотя вполне возможно сформировать такую систему и без индивидуальных собеседований, но в большинстве случаев именно они представляют собой отличный инструмент регулирования потока информации и идей, поэтому целесообразно включить их в общую систему.

Очень часто люди, считающие индивидуальные собеседования бессмысленным занятием, сами становились жертвой их плохой организации. Ключ к правильному проведению индивидуальных собеседований – осознание того факта, что это в первую очередь собеседование для сотрудника, а не для менеджера. Это встреча свободного формата, предназначенная для обсуждения любых острых вопросов, блестящих идей и хронического недопонимания в отношениях коллег, что не вписывается в рамки отчетов о работе, электронной переписки и прочих менее личных и доверительных форм коммуникации.

Если вы сотрудник, то каким образом вы можете обсудить с менеджером многообещающую, но лишь на 20 % оформившуюся идею, если не уверены, что она пригодится компании, и при этом не желаете выглядеть идиотом? Как вам справиться с ситуацией, когда коллега, с которым вы не можете сработаться, мешает вашей карьере, и при этом избежать крайних средств, скажем, не столкнуть его под автобус? Как вам получить помощь, когда вы любите свою работу, но ваша личная жизнь летит под откос? Написать об этом в квартальном отчете? В электронном сообщении? Как вы себе это представляете? Для этих и других важных вопросов индивидуальные собеседования подходят как нельзя лучше.

Если вы предпочитаете заранее определить перечень вопросов для обсуждения, то сотрудник должен об этом позаботиться. Хороший ход – попросить его выслать вам эти вопросы заранее. Таким образом он получит возможность отказаться от собеседования, если проблема оказалась не настолько серьезной. Это также подчеркнет, что собеседование проводится по его инициативе и будет продолжаться столько времени, сколько ему потребуется. Во время собеседования, учитывая все вышесказанное, менеджер должен 90 % времени слушать и лишь 10 % говорить. Заметьте, что в процессе большинства индивидуальных собеседований все происходит совсем наоборот.